Компанії, що надають якісь послуги, час від часу стикаються з ситуацією, коли їх реакція на запит клієнта є неадекватною, неоптимальною або взагалі відсутня — це призводить до втрат часу і сил працівників, грошей компанії та негативу зі сторони клієнтів, що також може призвести до зменшення надходжень, в свою чергу.
Варіацій може бути багато, розглянемо одну групу: коли в компанії нема ні процедури на певну категорію запитів клієнтів, ні розуміння, що треба робити. Але припустимо, що є бажання поправити ситуацію — в різних випадках і з різних причин його може й не бути.
Застереження: ми не будемо розглядати безпосередню реакцію на конкретний випадок, ми розглянемо на вирішення проблеми в цілому. Тобто поговоримо не про реагування в конкретному кейсі, а про управління такими кейсами взагалі.
Приклад: клієнт звертається до сервіс-провайдера, не отримує очікуваної допомоги, пише негативний пост в соц. мережі, все це призводить до безпосередніх і непрямих додаткових затрат.
Варіант управління подібними ситуаціями:
- збирати статистику по клієнтському досвіду, в тому числі по випадкам звернення клієнтів та ходом подій в цих випадках;
- якщо в негативних випадках є процедури чи процеси, але вони чомусь не працюють або працюють не оптимально, — аналізувати та коригувати процеси;
- якщо на якісь випадки не передбачено точних та зрозумілих алгоритмів та правил реагування, — аналізувати та або вводити нові процедури, або встановлювати правила, що допомогли б працівникам управляти кейсами, що не передбачені процедурами та процесами.
Можливі і інші варіанти, наприклад, просто дати більше повноважень і відповідальності першій ланці обслуговування. Такий засіб виправданий при обслуговуванні бізнес-клієнтів або клієнтів в певних галузях, що характеризуються люксовим напрямком та високим чеком (готелі, ресторани, клуби, тощо). У випадку мас-маркета це в більшості випадків занадто дорого.
Але навіть при інших варіантах також корисно збирати статистику по клієнтському досвіду, то ж розберемо, як може виглядати стандартний перелік даних в такому випадку:
- "стартова" подія, наприклад, запит клієнта, його звернення, відгук і т.і.;
- всі наступні кроки "дотику" клієнта до сервісу компанії, тобто всі розмови, переписки, відповіді на уточнюючі запити, повторні запити клієнта і т.і.;
- всі пов'язані з кейсом активності працівників компанії, будь то в межах процесу чи просто по факту;
- кількість кроків як клієнта, так і компанії;
- час на кожен крок;
- реакція клієнта на дії компанії, хоча б у вигляді "очікувано/не очікувано";
- результат кейсу в цілому та по ключовим крокам.
Компетенцію менеджера, відповідаючого за процес реакції на звернення клієнта можна дуже умовно і приблизно розбити на три ступені, по наростаючій:
- намагається стимулювати підлеглих, щоб вони працювали краще;
- заглиблюється в суть кейсів, особливо складних, приймає безпосередню участь в їх вирішенні, якщо це потрібно;
- управляє не лише працівниками, а й процесом, тобто аналізує окремі випадки та статистику в цілому, вивчає ефективність процедур та дій виконавців, клієнтський досвід, шукає більш ефективні та оптимальні процеси, правила чи окремі рішення, тощо.
З точки зору поведінки клієнта дані можна розділити на три категорії:
- що, з того, що очікується від клієнта, він не робить (якщо можливо це проаналізувати, то чому і як часто);
- що робить клієнт (в тому числі і безвідносно до того, задоволений він при цьому чи ні);
- що він буде або може робити (в тому числі через те, наскільки він був задоволений чи ні сервісами компанії).
Останнім часом дуже модно вивчати задоволеність клієнта а також рівень NPS. Але, при цьому, досить часто компанії мало приділяють уваги першому та другому пункту. Деколи виглядає дивно і нелогічно: компанія при будь-якій можливості цікавиться задоволенністю клієнта і його NPS, але при цьому фактично нехтує тим, що з ним відбувається в процесі обслуговування.
Як можуть виглядати дані по клієнтському досвіду?
В найбільш примітивному варіанті це може бути, наприклад, експертна думка щодо так званої "подорожі клієнта" — тобто перебігу подій в тому чи іншому випадку. Фактично, це не статистика, це просто суб'єктивне припущення працівників, на основі їх власного досвіду, як відбувається надання того чи іншого сервісу з точки зору клієнта.
Не дивлячись на деяку простоту, це корисний засіб, особливо для початку, бо він є по суті спробою стати на місце клієнта і може допомогти вирішити найбільш очевидні питання.
Більш розвинутий варіант — та ж сама карта "подорожі" клієнта, але вже з додаванням статистики по тим крокам, де її можливо зібрати. Це вже не просто припущення, це інструмент для точнішого розуміння ситуації та засіб її відслідковування.
Подальший розвиток — повна статистика по клієнтському досвіду в розрізі кейсів, кроків в цих кейсах, часу на кожен крок та інших доступних даних по крокам.
В сукупності з аналітикою по процесам та кейсам, такі дані по клієнтському досвіду — дуже перспективна можливість для аналізу та подальшої оптимізації процесів і підвищення ефективності роботи компанії взагалі.
Варіацій може бути багато, розглянемо одну групу: коли в компанії нема ні процедури на певну категорію запитів клієнтів, ні розуміння, що треба робити. Але припустимо, що є бажання поправити ситуацію — в різних випадках і з різних причин його може й не бути.
Застереження: ми не будемо розглядати безпосередню реакцію на конкретний випадок, ми розглянемо на вирішення проблеми в цілому. Тобто поговоримо не про реагування в конкретному кейсі, а про управління такими кейсами взагалі.
Приклад: клієнт звертається до сервіс-провайдера, не отримує очікуваної допомоги, пише негативний пост в соц. мережі, все це призводить до безпосередніх і непрямих додаткових затрат.
Варіант управління подібними ситуаціями:
- збирати статистику по клієнтському досвіду, в тому числі по випадкам звернення клієнтів та ходом подій в цих випадках;
- якщо в негативних випадках є процедури чи процеси, але вони чомусь не працюють або працюють не оптимально, — аналізувати та коригувати процеси;
- якщо на якісь випадки не передбачено точних та зрозумілих алгоритмів та правил реагування, — аналізувати та або вводити нові процедури, або встановлювати правила, що допомогли б працівникам управляти кейсами, що не передбачені процедурами та процесами.
Можливі і інші варіанти, наприклад, просто дати більше повноважень і відповідальності першій ланці обслуговування. Такий засіб виправданий при обслуговуванні бізнес-клієнтів або клієнтів в певних галузях, що характеризуються люксовим напрямком та високим чеком (готелі, ресторани, клуби, тощо). У випадку мас-маркета це в більшості випадків занадто дорого.
Але навіть при інших варіантах також корисно збирати статистику по клієнтському досвіду, то ж розберемо, як може виглядати стандартний перелік даних в такому випадку:
- "стартова" подія, наприклад, запит клієнта, його звернення, відгук і т.і.;
- всі наступні кроки "дотику" клієнта до сервісу компанії, тобто всі розмови, переписки, відповіді на уточнюючі запити, повторні запити клієнта і т.і.;
- всі пов'язані з кейсом активності працівників компанії, будь то в межах процесу чи просто по факту;
- кількість кроків як клієнта, так і компанії;
- час на кожен крок;
- реакція клієнта на дії компанії, хоча б у вигляді "очікувано/не очікувано";
- результат кейсу в цілому та по ключовим крокам.
Компетенцію менеджера, відповідаючого за процес реакції на звернення клієнта можна дуже умовно і приблизно розбити на три ступені, по наростаючій:
- намагається стимулювати підлеглих, щоб вони працювали краще;
- заглиблюється в суть кейсів, особливо складних, приймає безпосередню участь в їх вирішенні, якщо це потрібно;
- управляє не лише працівниками, а й процесом, тобто аналізує окремі випадки та статистику в цілому, вивчає ефективність процедур та дій виконавців, клієнтський досвід, шукає більш ефективні та оптимальні процеси, правила чи окремі рішення, тощо.
З точки зору поведінки клієнта дані можна розділити на три категорії:
- що, з того, що очікується від клієнта, він не робить (якщо можливо це проаналізувати, то чому і як часто);
- що робить клієнт (в тому числі і безвідносно до того, задоволений він при цьому чи ні);
- що він буде або може робити (в тому числі через те, наскільки він був задоволений чи ні сервісами компанії).
Останнім часом дуже модно вивчати задоволеність клієнта а також рівень NPS. Але, при цьому, досить часто компанії мало приділяють уваги першому та другому пункту. Деколи виглядає дивно і нелогічно: компанія при будь-якій можливості цікавиться задоволенністю клієнта і його NPS, але при цьому фактично нехтує тим, що з ним відбувається в процесі обслуговування.
Як можуть виглядати дані по клієнтському досвіду?
В найбільш примітивному варіанті це може бути, наприклад, експертна думка щодо так званої "подорожі клієнта" — тобто перебігу подій в тому чи іншому випадку. Фактично, це не статистика, це просто суб'єктивне припущення працівників, на основі їх власного досвіду, як відбувається надання того чи іншого сервісу з точки зору клієнта.
Не дивлячись на деяку простоту, це корисний засіб, особливо для початку, бо він є по суті спробою стати на місце клієнта і може допомогти вирішити найбільш очевидні питання.
Більш розвинутий варіант — та ж сама карта "подорожі" клієнта, але вже з додаванням статистики по тим крокам, де її можливо зібрати. Це вже не просто припущення, це інструмент для точнішого розуміння ситуації та засіб її відслідковування.
Подальший розвиток — повна статистика по клієнтському досвіду в розрізі кейсів, кроків в цих кейсах, часу на кожен крок та інших доступних даних по крокам.
В сукупності з аналітикою по процесам та кейсам, такі дані по клієнтському досвіду — дуже перспективна можливість для аналізу та подальшої оптимізації процесів і підвищення ефективності роботи компанії взагалі.
No comments:
Post a Comment