Владелец процесса

Зачем и для чего нужен владелец процесса.

Одно из "традиционных" определений: владелец процесса - должностное лицо организации, наделенное правами и полномочиями, имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, несет ответственность за бизнес-процесс во всех его аспектах — планирование, обеспечение, управление и улучшение процесса.

Определение из "Свода знаний по управлению бизнес-процессами": владелец процесса отвечает за исполнение бизнес-процесса от начала до конца, в соответствии с определенными целевыми показателями эффективности и в конечном итоге за создание ценности для потребителя.

На этом с теорией закончим и рассмотрим некоторые моменты из практики.

Прежде всего, зачем вообще нужен владелец процесса?

Напрашивающийся очевидный ответ — раз есть процесс, то кто-то должен за него отвечать. А иначе что? Иначе, вероятно, если что-то пойдет не так (а такое обязательно случится), то кому-то должно быть не все равно и кто-то должен руководить устранением проблемы.

Т.е. первая функция — ответственность за исполнение процесса.

Очевидно, кто-то должен контролировать весь процесс в целом (тогда как отдельные действия могут дополнительно контролировать и другие сотрудники).

Контроль может подразумевать анализ работы процесса, но вообще-то этим не обязательно должен заниматься владелец процесса, это может быть отдельный аналитик, но владелец, понятно, должен видеть результаты этого анализа.

Кто-то должен обеспечивать в случае необходимости изменения процесса — правда, на практике, изменения могут быть настолько кардинальными, что будет иметь смысл при этом сменить и владельца процесса в том числе, так что не думаю, что тут нужна однозначно ответственность владельца процесса. Она нужна в том случае, если не меняются цели процесса, т.е. изменяется алгоритм, но цель и ожидаемый результат остаются прежними. В этом случае кто как не владелец процесса видит картину и в целом, и в деталях.

В принципе, если цели процесса понятны, то будущий его владелец должен принимать участие в создании, "дизайне" этого процесса. Но опять же, это не всегда обязательно, владельцем можно назначить, например, нового сотрудника на уже работающий процесс.


ОК, получается основные функции:

1. Контроль.
2. Ответственность за исполнение.
3. Ответственность за алгоритм и дизайн (в случае, если предполагаемые изменения не являются совершенно кардинальными).

А как же ответственность за результат? Тут спорный момент, т.к. результат будет зависеть от очень многих факторов, поэтому стоит ли ответственность возлагать на владельца процесса, раз он не может обеспечить результат своими силами. В теории предполагается, что ответственность таки быть должна. На практике, особенно в случае сложных кросс-функциональных процессов, требовать этого от владельца процесса не всегда получается. Т.е. в идеале хорошо бы, но тогда надо дать ему все необходимые ресурсы и полномочия, что не всегда реализуемо. Поэтому иногда половинчатым решением будет стимулировать владельца процесса зависимостью его вознаграждения от полученного результата.

Конечно, если компания четко ориентирована на управление процессами, то не только возложить ответственность, но и дать владельцу процесса все необходимые ресурсы и полномочия вполне можно. Однако, на практике, переход к процессному управлению достаточно сложный и харакретизуется сильным сопротивлением как рядовых сотрудников, так и в особенности многими руководителями, не желающими расставаться со своими полномочиями, т.к. это для них будет в буквальном смысле означать потерю власти.

В свою очередь топ-менеджмент, конечно, может обеспечить жесткий переход на процессное управление, но, зачастую, не обладает ни полными знаниями на этот счет, ни опытом, ни умениями, ни уверенностью, что это будет работать лучше, чем более "традиционные" способы управления. К слову, собственно направление управления процессами пока что далеко от того, чтобы давать гарантии и обеспечивать уверенные решения, это, естественно, сказывается и на решениях руководства. Особенно, когда компания еще недостаточно зрелая в плане процессного управления.

Проблема №1 практически всегда — управленческие конфликты владельца процесса с руководителями подразделений-исполнителей и сотрудников этих подразделений, включая тех же руководителей, между собой.

С точки зрения владельца процесса, по моему опыту, лучше не делать из него "традиционного" начальника. Он, скорее, должен быть кем-то вроде координатора. Менеджером процесса, а не руководителем сотрудников.

Этим можно избежать "посягания" на власть руководителей — и тем самым убрать львиную долю конфликтов.

Как же в такой ситуации руководить процессом, если формальной власти над сотрудниками нет? Прежде всего, а что такое процесс на практике. Это некий прописанный и согласованный всеми исполнителями и нужными руководителями алгоритм. Т.е. некое соглашение, и власть владельца процесса — это требовать от всех — включая руководителей подразделений — выполнения этого соглашения. В случае проблем — эскалировать проблему выше по иерархии, привлекая вышестоящих руководителей к решению проблемы. В случае невыполнения требований (по процессу-соглашению) — документирование, с последующим анализом и отчетом руководству. На практике с этим придется встречаться гораздо чаще, чем в теории, кстати.

Подходим к нюансам контроля выполнения процесса: получается, что владелец должен иметь возможность отслеживать (и учитывать) каждый шаг. Понятно, что учет должен быть автоматизирован, иначе он упарится с блокнотиком бегать, но, к счастью, это сейчас уже возможно. При этом, руководителю достаточно видеть какие-то ключевые показатели, тогда как владельцу процесса важны показатели по каждому шагу, в особенности, когда управление процессом передается из подразделения в подразделение или когда информация передается из пула в пул (в терминах BPMN). Но даже и в пределах подразделения: информация по слишком большому времени, затрачиваемому на определенное действие, большому количеству плохого исполнения и т.п. в первую очередь должна быть видна владельцу процесса, руководитель подразделения может не обратить на это внимание или иметь по этому поводу свою точку зрения. В этом случае, если по мнению владельца процесса какое-то действие выполняется не так, как это задумано (медленно, с большим количеством ошибок и т.д.), то это должно стать предметом обсуждения с ключевыми сотрудниками, руководителем подразделения, а может, если нужно, с привлечением вышестоящих руководителей.

Т.е. аргументация владельца процесса может быть примерно такой: вот у меня процесс, вот на этом действии всегда затык (в этом месте нужно показать статистику по процессу), это влияет на то-то и то-то, давайте разбираться, в чем дело и что мы можем сделать. Может нужно провести работу с конкретными исполнителями, может нужно увеличить их количество, может нужно поменять сам процесс — лучше, если ответ родится в совместном обсуждении, чем будет результатом поиска виновных и волевым решением одного человека.

Теперь становится понятно, когда владелец процесса может реально им управлять: когда алгоритм согласован, прописан, процесс работает, отчетность по нему доступна, что дает возможности и анализа, и контроля.

Опять же, на практике, если удается найти оптимальное решение по процессу, то это не только не увеличит количество "разборок" между разными подразделениями, а наоборот, может установить наконец-то понятный и всеми согласованный механизм взаимодействия. Именно к такому варианту, конечно, и нужно стремиться. Роль владельца процесса в этом, помимо уже упомянутого, в том, чтобы общаться с ключевыми сотрудниками и их руководителями, обеспечивая четкое понимание их проблем и потребностей, выполняя роль своеобразного влиятельного посредника между подразделениями.

В завершение, интересный нюанс: может ли удачное построение процесса привести к сокращению менеджеров среднего звена? Вполне. По сути, роль менеджеров среднего звена во многом — это роль своеобразных "надсмотрщиков" над исполнителями в условиях неопределенности. Когда же контроль над исполнителями упрощается, а его оперативность достигает уровня, гарантирующего быстрое устранение проблем, то зачастую руководителей среднего звена можно "уплотнить", т.е. часть сократить, а оставшимся дать с одной стороны дополнительный инструментарий и возможности, с другой — расширить поле ответственности. Или вообще сократить — это бывает возможно в случае т.н. "матричного" управления, когда помимо функционального руководителя есть еще и линейное руководство (или дивизиональное). Если функциональный руководитель в состоянии видеть не только результаты, но и ход работы всех его подчиненных, даже находящихся в других местах, то действительно, так ли нужен линейный руководитель, основная задача которого сводится к обеспечению рабочей дисциплины в конкретной локации?

В качестве практического примера, помогающего понять, кто может быть владельцем процесса и чем он отличается от "обычного" руководителя, предлагаю такой реальный случай: есть торговая фирма, работающая в национальном масштабе, имеющая центральный офис в столице и ряд филиалов по стране. Отчетность централизована, процессы унифицированы, роль филиалов — обеспечить работу на местах.

Есть процесс отпуска продукции по заказу клиента, т.е. стартовое событие — поступил заказ, финальное — продукция доставлена плюс пару вариантов, когда что-то пошло не так, не будем углубляться в детали.

Вопрос: владельцем процесса должен быть сотрудник (предположительно, руководитель) в конкретном филиале? Он же отвечает за отпуск продукции? Или кто-то в "центре"?

Смотрим: изменить процесс как алгоритм ни один сотрудник на местах права не имеет. Т.е. подавать предложение может, но "власть" все равно в центре, т.к. процессы унифицированы, продуманы, разработаны с учетом оптимального управления и нужной автоматизированной отчетности, разнобой допускать нельзя. Значит, получается, что владелец процесса должен быть кто-то один, причем естественно, если он будет в центральном офисе, но чисто теоретически это не обязательно (на практике это почти всегда центр).

Как же он может отвечать за результат в каждом отдельном филиале? Собственно, я уже упоминал выше — на практике такое требование предъявлять проблематично. Но на самом деле, это возможно, просто на более развитом уровне. Вначале устанавливается процесс, контроль, отчетность, обеспечивается управление им. Потом можно посмотреть, а для чего вообще нужны руководители филиалов? Если нет каких-то нестандартных задач, не укладывающихся в существующие процессы, то может получиться, что только для того, чтобы смотреть, приходят ли на работу сотрудники. Но вообще-то при современном уровне офисов этот контроль тоже вполне можно обеспечить из центра, причем автоматически и минимальным количеством сотрудников, а не путем найма хорошо оплачиваемых руководителей в каждом филиале.

Таким образом, получаем единый процесс, экземпляры которого исполняются всеми филиалами, в каждом своими исполнителями, при этом набор ролей одинаков, но количество сотрудников и выполняемые ими роли могут различаться от филиала к филиалу, в зависимости от загрузки, важности, других местных нюансов.

Управление процессом, т.е. контроль исполнения, статистика, анализ, нужные изменения, постоянная связь с исполнителями и т.д. осуществляется централизовано, что сильно сокращает издержки с одной стороны и обеспечивает более высокий уровень контроля — с другой.

Если что, реальные случаи упразднения филиалов как отдельных структур со своим руководством, с заменой их на подразделения с сотрудниками, управляемыми из "центра", вполне известны, в том числе в Украине.