Персоналізація т.зв. програм лояльності можлива — але чи багато ви бачили реальних прикладів таких програм? І чи є в ній якась користь?
Перш за все: під загально відомим терміном "програма лояльності" давайте будемо розуміти більш точне і конкретне поняття політики роботи з постійними клієнтами (які можуть бути лояльними, а можуть насправді і не бути). Але називати будемо для зручності все ж таки програмою лояльності (ПЛ), через звичку.
Щоб довго не розписувати, давайте візьмемо конкретний приклад. Мережа по продажу пива, з добре виписаними процесами і потужним маркетингом, час від часу пропонує знижки на певні сорти пива. Перш за все пропонує постійним покупцям (інші можуть взнати лише через рекламу або безпосередньо в торговій точці).
Механізм класичний: покупцям пропонується участь в ПЛ (дається картка, беруться контакти, за це їм дається певна невелика постійна знижка), всім учасникам ПЛ розсилається інформація про нові акції та знижки (якщо вони не відмовились отримувати таку інформацію).
І, як в майже 100% інших випадків та компаній, акції неперсоналізовані.
Ми не знаємо внутрішню кухню компанії, тому можемо лише припускати, що:
1) знижки надаються на товар, по якому компанія хоче підвищити продаж з певних причин (затоварка, перевиробництво, просто більш вигідний товар, тощо);
2) знижки надаються на новий товар, щоб звернути на нього увагу покупців;
3) знижки надаються на популярний товар, по якому дозволяє маржа, задля привернення уваги покупців і підвищення продажу взагалі, тобто без якихось причин по конкретному типу товару, як в п. 1.
При цьому, зазначу ще раз, дана мережа відрізняється від більшості конкурентів добре налаштованими процесами. Тобто скласти певний профіль кожного покупця — можливо (і що важливо, можливо робити це автоматизовано). Як і теоретично можливо, наприклад, випускати цифрові сертифікати на знижку на конкретний тип товару, який цікавий саме цьому покупцю, чи навпаки, який було б цікаво для компанії запропонувати саме цьому покупцю.
Знову ж таки, завдяки ретельному обліку можливо бачити загальну "цінність" клієнта, тобто скільки він приніс доході як взагалі, так і по окремим типам товарів. Що в свою чергу дає можливість порахувати, наскільки виправдані знижки, наприклад, і які можуть бути очікування.
Для розрахунку персоналізованих дій добре знати, якому товару клієнт надає перевагу:
- це дешевий товар? це навпаки, дорогий та якісний товар?
- це продукція певного виробника?
- як клієнт відноситься до новинок?
- які клієнт купує супутні товари і як до них відноситься?
- чи існують якість певні приводи для покупок, крім загально відомих?
і т.і.
Фактично, якщо ринок конкурентний (в даному випадку дуже конкурентний), то боротьба за гаманець клієнта йде завжди, і персоналізована програма може дати свої плоди.
Тепер давайте розберемось, чи це завжди приносить користь. Гарантії нема ніколи, але є випадки, коли персоналізована програма просто не спрацює.
В даному прикладі в компанії, по-перше, чітко налаштовані всі процеси, по-друге, ведеться облік дій по постійним клієнтам. Це дає певні можливості. Якщо цього нема, то ніяка персоналізація на автоматизованому рівні неможлива. Тобто якщо ми маємо малий бізнес і знаємо клієнтів особисто, то це одне. Якщо ні, і клієнтів багато, і працівники спілкуються з ними різні, то без автоматизації та обліку не обійтись.
Далі, навіть якщо налаштована певна автоматизація і ведеться певний облік, але процеси не адаптовані під персональне обслуговування або автоматизація не дозволяє отримати персональний профіль клієнта, то, очевидно, і персоналізація неможлива.
Більш частий випадок для бізнесу, що продає т.зв. commodities, тобто "обезличені" продукти, з низькою маржою і малим простором для маневру, персоналізовані програми просто не мають сенсу або мають специфічне застосування. Що може зробити їх просто невигідним витрачанням коштів.
Наприклад, якщо покупець купує регулярно хліб в невеличкому магазині, тобто чек малий, маржа мізерна, по іншим продуктам асортимент обмежений — автоматизація може "з'їсти" не тільки всі можливі переваги, а й взагалі прибуток.
Інша справа мережі супермаркетів — але й для них сувора правда життя може відрізнятись від "диджиталізованої фантастики". Наприклад, для них буде не дуже етично промотувати персонально товар певного виробника, якщо покупець звик купувати товар іншого виробника. Бо обидва ці виробники є партнерами мережі. Одна справа за додаткові гроші поставити "фізично" промоутерів з "пробниками", інша — де факто персонально переманювати покупця на користь певного постачальника, "забираючи" його від іншого.
Окреме питання — робота персоналу. Працівники, які безпосередньо контактують з покупцем, можуть звести нанівець самі досконалі програми і самі вигідні пропозиції.
Що можна сказати напевне: якщо бізнес не настільки малий, що фактично з прибутку неможливо щось виділити на розвиток, та якщо обрана автоматизація не настільки дорога, що може загрожувати дохідності бізнесу, принаймні варто почати вести облік та аналізувати отримані дані. Для середнього та великого бізнесу це взагалі обов'язково. Робота без аналізу показників, процесів та можливостей — це як вести авто вночі з вимкненими фарами. Доки дорога йде по освітленій вулиці — ще можна — але в темному місці може чекати неприємний сюрприз.
Перш за все: під загально відомим терміном "програма лояльності" давайте будемо розуміти більш точне і конкретне поняття політики роботи з постійними клієнтами (які можуть бути лояльними, а можуть насправді і не бути). Але називати будемо для зручності все ж таки програмою лояльності (ПЛ), через звичку.
Щоб довго не розписувати, давайте візьмемо конкретний приклад. Мережа по продажу пива, з добре виписаними процесами і потужним маркетингом, час від часу пропонує знижки на певні сорти пива. Перш за все пропонує постійним покупцям (інші можуть взнати лише через рекламу або безпосередньо в торговій точці).
Механізм класичний: покупцям пропонується участь в ПЛ (дається картка, беруться контакти, за це їм дається певна невелика постійна знижка), всім учасникам ПЛ розсилається інформація про нові акції та знижки (якщо вони не відмовились отримувати таку інформацію).
І, як в майже 100% інших випадків та компаній, акції неперсоналізовані.
Ми не знаємо внутрішню кухню компанії, тому можемо лише припускати, що:
1) знижки надаються на товар, по якому компанія хоче підвищити продаж з певних причин (затоварка, перевиробництво, просто більш вигідний товар, тощо);
2) знижки надаються на новий товар, щоб звернути на нього увагу покупців;
3) знижки надаються на популярний товар, по якому дозволяє маржа, задля привернення уваги покупців і підвищення продажу взагалі, тобто без якихось причин по конкретному типу товару, як в п. 1.
При цьому, зазначу ще раз, дана мережа відрізняється від більшості конкурентів добре налаштованими процесами. Тобто скласти певний профіль кожного покупця — можливо (і що важливо, можливо робити це автоматизовано). Як і теоретично можливо, наприклад, випускати цифрові сертифікати на знижку на конкретний тип товару, який цікавий саме цьому покупцю, чи навпаки, який було б цікаво для компанії запропонувати саме цьому покупцю.
Знову ж таки, завдяки ретельному обліку можливо бачити загальну "цінність" клієнта, тобто скільки він приніс доході як взагалі, так і по окремим типам товарів. Що в свою чергу дає можливість порахувати, наскільки виправдані знижки, наприклад, і які можуть бути очікування.
Для розрахунку персоналізованих дій добре знати, якому товару клієнт надає перевагу:
- це дешевий товар? це навпаки, дорогий та якісний товар?
- це продукція певного виробника?
- як клієнт відноситься до новинок?
- які клієнт купує супутні товари і як до них відноситься?
- чи існують якість певні приводи для покупок, крім загально відомих?
і т.і.
Фактично, якщо ринок конкурентний (в даному випадку дуже конкурентний), то боротьба за гаманець клієнта йде завжди, і персоналізована програма може дати свої плоди.
Тепер давайте розберемось, чи це завжди приносить користь. Гарантії нема ніколи, але є випадки, коли персоналізована програма просто не спрацює.
В даному прикладі в компанії, по-перше, чітко налаштовані всі процеси, по-друге, ведеться облік дій по постійним клієнтам. Це дає певні можливості. Якщо цього нема, то ніяка персоналізація на автоматизованому рівні неможлива. Тобто якщо ми маємо малий бізнес і знаємо клієнтів особисто, то це одне. Якщо ні, і клієнтів багато, і працівники спілкуються з ними різні, то без автоматизації та обліку не обійтись.
Далі, навіть якщо налаштована певна автоматизація і ведеться певний облік, але процеси не адаптовані під персональне обслуговування або автоматизація не дозволяє отримати персональний профіль клієнта, то, очевидно, і персоналізація неможлива.
Більш частий випадок для бізнесу, що продає т.зв. commodities, тобто "обезличені" продукти, з низькою маржою і малим простором для маневру, персоналізовані програми просто не мають сенсу або мають специфічне застосування. Що може зробити їх просто невигідним витрачанням коштів.
Наприклад, якщо покупець купує регулярно хліб в невеличкому магазині, тобто чек малий, маржа мізерна, по іншим продуктам асортимент обмежений — автоматизація може "з'їсти" не тільки всі можливі переваги, а й взагалі прибуток.
Інша справа мережі супермаркетів — але й для них сувора правда життя може відрізнятись від "диджиталізованої фантастики". Наприклад, для них буде не дуже етично промотувати персонально товар певного виробника, якщо покупець звик купувати товар іншого виробника. Бо обидва ці виробники є партнерами мережі. Одна справа за додаткові гроші поставити "фізично" промоутерів з "пробниками", інша — де факто персонально переманювати покупця на користь певного постачальника, "забираючи" його від іншого.
Окреме питання — робота персоналу. Працівники, які безпосередньо контактують з покупцем, можуть звести нанівець самі досконалі програми і самі вигідні пропозиції.
Що можна сказати напевне: якщо бізнес не настільки малий, що фактично з прибутку неможливо щось виділити на розвиток, та якщо обрана автоматизація не настільки дорога, що може загрожувати дохідності бізнесу, принаймні варто почати вести облік та аналізувати отримані дані. Для середнього та великого бізнесу це взагалі обов'язково. Робота без аналізу показників, процесів та можливостей — це як вести авто вночі з вимкненими фарами. Доки дорога йде по освітленій вулиці — ще можна — але в темному місці може чекати неприємний сюрприз.
