Персоніфікація та індивідуалізація — деякі особливості з точки зору управління процесами.

Перш за все, чим відрізняється персоніфікація від індивідуалізації? Часто їх використовують разом, часто вони мають однакові чи схожі форми, тому так само часто між ними не роблять різниці, але вона є (якщо під персоніфікацією розуміти і індивідуалізацію також, то, звісно, нема, але тоді й нема про що говорити).

Персоніфікація стосується суто комунікацій з клієнтом і полягає в тому, що клієнта знають, як певну особу, і спілкуються з ним відповідно.

Приклади: звернення по імені чи по імені та по-батькові замість знеособленого "шановний клієнт", вітання з персональними датами (днем народження, річницями та інше), ведення історії спілкування і її використовування (пам'ятати історію замовлень, підказувати стандартні чи найбільш часті замовлення і т.і.)

Індивідуалізація стосується продукту і його змін згідно з індивідуальними потребами клієнта чи особливостями відносин з ним.

Приклади: виготовлення будь-чого "на замовлення" (на відміну від масового продукту), надання сервісу, що дозволяє індивідуальні налаштування, фактично вся проектна робота, різноманітні "конструктори" і т.д.

З точки зору процесів для персоніфікації потрібно:
- мати достатньо потрібної інформації про клієнта;
- забезпечити коректність цієї інформації та її однозначну прив'язку до процесів (відсутність дублювання, наприклад);
- забезпечити "зв'язність" цієї інформації у різних процесах.

Приклади, коли зв'язності інформації про клієнта нема:
1. Служба доставки доставляє продукт, але кур'єр не може його віддати, бо не "бачить" інформацію про оплату, яка була зроблена картою на сайті.
2. Служба безпеки компанії призупиняє надання послуг клієнту, не цікавлячись особливостями його бізнесу — які відомі екаунт-менеджерам.
3. Служба інформування банку вимагає від клієнта сплатити борг, за деталями відсилає до обслуговуючого відділення, — а там інформації про заборгованість не мають.
4. Відповідний відділ прийняв рішення щодо відшкодування, а абонентський відділ про це нічого не знає.
5. Відділ по дебіторській заборгованості шле листи клієнту щодо погашення заборгованності по окремому напрямку, тоді як в цілому у клієнта значна переплата, а загальна щомісячна сума сплат на порядки вище незначної заборгованності.

Всі приклади — реальні, "з життя". Щоб уникнути подібних проблем, важливо забезпечити у всіх процесах, пов'язаних з конкретним клієнтом, наявність відповідної інформації про нього, а також відрегулювати самі процеси згідно з загальною політикою відносин з клієнтами, а не лише процедурами певних відділів.

Індивідуалізація, умовно, має два "полюси": та, що виконується на кінцевому етапі руками клієнта, та та, що виконується виробником, провайдером чи посередником.

Перша "крайність" — це продукти чи сервіси, що дозволяють індивідуальні налаштування та конфігурації. Тобто індувідуалізація "закладена" в сам продукт. До речі, в такому разі вона може бути реалізована без персоніфікації.

З огляду на управління процесами, варті уваги такі моменти:
- відслідковування клієнтського досвіду (через те, що кінцеві налаштування виконує сам клієнт);
- ефективний канал зверненого зв'язку, заради уникнення проблем з продуктом;
- урахування в процесах можливості виникнення небажаних подій та можливості вирішення проблем, що при цьому виникають.

Останній пункт — в тому числі про гарантії, страховки, технічну і нетехнічну допомогу та всі процеси, що з цим пов'язані.

На іншому "полюсі" індивідуалізація, що реалізується самою компанією-виробником (постачальником, провайдером) чи посередником, на замовлення клієнта — частково чи повністю.

З точки зору процесів тут важливо:
- виділити повторювані та стандартні процеси та процедури (навіть якщо виконання повністю індивідуальне, такі все одно є), це підвищує ефективність, зменшує час виконання і здешевлює весь процес;
- забезпечити точність "наскрізних" процесів, що реалізують координацію різних підрозділів чи компанії з партнерами;
- забезпечити зв'язок процесів з загальною політикою та урахування особливостей, навіть за умов широкої індивідуалізації;
- забезпечити достатньо точну аналітику — через унікальність можна легко "вискочити" за рамки бюджету чи навіть можливостей.

Приклад по повторюваним процесам — робота в проектах. Не дивлячись на те, що проекти можуть бути дуже унікальними, все рівно є певні етапи, процеси, процедури і т.і., які різні за змістом, але однакові за призначенням і власне алгоритмом виконання. Наявність "готових процедур" сильно спрощує планування і пришвидшує роботу — що позитивно впливає на витрати.

Про "наскрізні" процеси ще кажуть, що якби з ними не було постійних проблем, то управління процесами як окрема дисципліна ніколи б і не виникла.

Звісно, вони важливі в будь-якому випадку, але у випадку індивідуалізації, коли чітких регламентів та "процедур на всі випадки" може не бути, з ними треба бути окремо обережними і уважними. Інакше може виникнути ситуація, коли відділ продаж домовився про індивідуальний продукт, розробники його фактично створили, але компанія в цілому не може його постачати в потрібних об'ємах через об'єктивні причини. "Загубився" етап узгодження? Так — і там можуть бути також і інші важливі дії, такі, наприклад, як можливість найму виконавців потрібної кваліфікації в потрібних кількостях, оцінка ризиків, вплив на інші продукти.

Згадування загальної політики щодо відносин з клієнтами окремим пунктом — через те, що у випадку індивідуального підходу цей момент є дуже важливим і подекуди забувається. Приклад: клієнту надали унікальний набір послуг, що було закріплено індивідуальною угодою (на відміну від шаблонних), але не було враховано, що певні технічні та юридичні моменти виконуються за іншими, стандартними угодами, що вступають в коллізію з індивідуальною угодою.

Також досить поширеним прикладом є ситуація, коли надання унікального сервісу одному клієнту фактично викликає низку звернень інших клієнтів, що потребує повного перегляду не тільки основних процесів, а подекуди навіть бізнес-моделі.

Пару слів про аналітику — так, без неї нікуди в будь-якому випадку. Але коли вона фактично подається в автоматичному режимі чи близько до того, — це одне. І геть інше, коли унікальність проекту означає і новий набір даних, і, можливо, принципово іншу аналітику, з урахуванням факторів, які до цього не були важливими.

Наприклад, робота в "конвейерному" режимі дозволяє досить чітко планувати ресурси, в тому числі людські. Але коли працівників "висмикують" на окремі проекти, то можуть виникнути "провали", вимушені простої, непередбачувані затримки і т.і.

На завершення додам, що коли є можливість використовувати і персоніфікацію, і індивідуалізацію (хоча б у простому вигляді), то це може стати дуже сильною конкурентною перевагою, — але за умови, що потрібні процеси налагоджені.