Про аудит В2В продаж.
Для любого аудита лучше нанимать стороннего специалиста, но что делать, если по каким-то причинам хочется сделать это самому?
В идеале нужно начать с рынка — каков ваш рынок, кому вы продаете, кто ваша целевая аудитория, кто ваши "идеальные" клиенты, кто ваши конкуренты, какова ваша доля рынка (интересный вопрос — случится ли что-то с рынком, если ваша компания с него уйдет)?
Кому это очевидно, пропустите, для остальных отмечу:
- целевая аудитория — клиенты, которым вы предполагаете продавать ваш продукт (или услуги, что в принципе тоже продукт);
- "идеальный" клиент — кто дает наиболее хорошее соотношение выручки к затратам на продажи (ему); должен отметить, что это не обязательно самый желаемый клиент, жизнь складывается по-разному.
Пример: когда-то давно, до широкого развития мобильного интернета, у Нокии был интересный продукт — "мобильная рация" — по сути, возможность совместного голосового чата для группы абонентов. Целевая аудитория — молодежь, желающая общаться в своих группах. В Украине услуга предлагалась Киевстаром и идеальными клиентами были совсем не молодежь (в плане целевого признака): таксисты и охранники. Они им в определенных случаях заменяли реальные рации. Особенно популярна услуга была у таксистов, т.к. во-первых как раз тогда сильно поднялись цены на обычные рации, во-вторых "рация" в мобильном телефоне намного удобнее, чем в виде устройства в машине, с которым ни покурить не выйдешь, ни кофе попить.
Нокия вскоре закрыла продукт, он какое-то время жил на остаточных принципах в Украине, пока таксисты не перешли на решения, основанные на уже более развитом мобильном интернете.
С конкурентами понятно, долю рынка часто определить сложно, особенно, если вы далеко не лидер рынка, но если она известна — то это неплохо.
Что еще касается рынка и что можно оценить: если увеличатся продажи — у вас будет возможность их "загрузить"? Т.е. продажи продают 100% от ваших мощностей и возможностей закупки или если продажи увеличить, то можно соответственно увеличить и мощности/закупки?
Из общих вопросов полезно понимать, что есть ваш продукт: что он из себя предоставляет, какую потребность клиентов "закрывает", какие проблемы помогает решить.
Далее, непосредственно продажи. Для начала — какова вообще стратегия и модель продаж? Можно (даже лучше) простыми словами, например, "производим, что умеем, затем продаем то, что произвели". Или оказываем сервис/услуги (что при этом делают продавцы? обзванивают клиентов, пишут им письма, ходят по офисам, что-то еще?)
Связанный с этим вопрос по основному процессу: откуда берутся лиды ("наводки", информация о потенциальных клиентах)? "Сами приходят" (куда? откуда?), продавцы ищут самостоятельно, есть реклама, приводит маркетинг? Или это список постоянных клиентов, который не пополняется? (в таком случае чем занимаются продавцы?)
Сюда же — кто ответственнен за "поставку" лидов, отслеживаются ли показатели по лидам вообще, ведется ли какая-то статистика и анализ.
Далее, есть ли разбиение лидов по категориям типа "холодный/квалифицированный/горячий/возможность" и т.п., какие это категории, отслеживается ли по ним статистика и какова она, если да.
По процессу продаж: какие типовые действия делают продавцы? Примеры: звонок, встреча, презентация, анализ, составление предложения, подготовка документов, переговоры, подписание документов и т.п. И опять: статистика ведется? Если да, то какова она? По количеству вообще, по количеству на одного продавца, по эффективности (сколько действий нужно для сделки) и т.п. Понятно, что если статистики нет, то нет, это тоже ответ.
Средства автоматизации: что есть? Автоматизирован ли маркетинг в плане генерации лидов? Есть ли вообще CRM-система (пусть вопрос не покажется странным, у многих наших компаний нет)? Что она помогает делать — хранить контакты, историю отношений, автоматизировать подготовку документов, составлять отчеты, анализировать работу продаж и т.п., что-то еще? Какое отношение продавцов к вашей CRM? Показательный момент — используют ли они что-то "свое" для целей, для которых обычно используется CRM? Есть ли интеграция с другими системами, насколько она нужна, насколько она хорошо работает, если есть и нужна?
Квалификация продавцов: насколько хорошо они знают продукт? Насколько хорошо разбираются в бизнесе клиентов, насколько это нужно? Каков уровень ближе к их квалификации:
- могут рассказать о продукте, ответить на вопросы о продукте, объяснить, как его приобрести (подключить, заказать и т.п.) и использовать;
- могут убедительно рассказать о выгодах продукта и пользе, которую он может принести;
- умеют задать вопросы о ситуации клиента, потенциально связанной с возможным использованием продукта в качестве решения;
- понимают бизнес клиента и то, какое влияние на него может оказать использование продукта;
- готовы дать приблизительные расчеты по потенциальным затратам и выгодам, связанным с приобретением и использованием продукта;
- предоставляют клиенту какую-то дополнительную ценность, помимо продукта (косвенные показатели — клиент хочет иметь дело именно с конкретным продавцом, обращается к нему с различными вопросами, рекомендует его своим знакомым).
Проводится ли обучение продавцов? Если да, то каковы его цели (варианты: поддержание знаний о продукте, повышение навыков продаж, ознакомление с новыми методиками, повышение коммуникационных навыков и т.п.)? Как отслеживается эффективность обучения (если вообще отслеживается)? Насколько много и как часто проводятся мероприятия подобного рода?
Каков перечень близких контактов у ваших продавцов, насколько он широк и насколько "качествен" (оценочно, конечно)? Общаются ли они с другими продавцами (из других компаний)? Как вы думаете, знают ли ваших продавцов на целевом рынке?
Может ли продавец сходу назвать, кто у него из потенциальных клиентов в работе? Насколько большим будет этот список? Можно ли выделить наиболее перспективного и каковы по нему шансы?
Чего бы не было без ваших продавцов? Варианты:
- не было бы потенциальных клиентов (т.е. их приводят только продавцы самостоятельно);
- потенциальные клиенты не получили бы нужную информацию о продукте;
- у них не было бы никакого резона покупать продукт;
- никто бы не смог подготовить документы по сделке;
- никто не смог бы провести переговоры;
- без них не было бы сделок;
- без них не было бы повторных продаж;
- добавьте свой пункт, если что-то упущено.
Если без продавцов возможно всё — это тоже показатель, который должен заставить задуматься.
Сколько сделок получается на одного продавца? Сколько денег приносят эти сделки в среднем на продавца, на каждого из них (за период)? Каковы затраты на продажи, вы их считаете вообще? Насколько это весомо для вашей компании, она живет исключительно с продаж (как реселлеры, например) или на первом месте другое (производство, сервис)? Изменятся ли пропорционально ваши продажи, если изменить затраты на них?
Что ключевое в работе продавца? Привести клиента, закрыть сделку, подготовить сделку? Поясню: иногда основные сделки "закрываются" руководителем, тогда как продавец, по сути, выступает его ассистентом, участвуя во всем процессе, но не имея решительного и окончательного влияния. Если без такого продавца-ассистента нельзя (в конце концов, кто-то должен готовить предложения, договора, акты и т.п.), то получается, что его основная роль не столько в продажах, сколько в качественном ассистировании руководителю. И вопросы: стоит ли это пытаться изменить, насколько это вообще устраивает руководителя, насколько это оправданно и т.п.
Что есть дополнительного в работе ваших продавцов? Есть ли у них обязанности, не связанные непосредственно с продажами (обслуживание, сопровождение)? Если да, то сколько это отнимает времени и сил и насколько это оправданно? Ведется ли учет этой работы, какова статистика, анализируется ли она?
Работа с людьми: какова система мотивации, какова ее эффективность (оценочно хотя бы), уровень текучки, работа по рекрутингу, есть ли внутренние образовательные ресурсы (книга продаж, база знаний, как бы это ни называлось)?
Вовлеченность остальных сотрудников компании — на каком уровне? Кто, кроме непосредственно продавцов, участвует так или иначе в продажах? Как они могут повлиять (позитивно или негативно) на процесс и результат? Отслеживается ли это участие и как, если да? Есть ли выделенные сотрудники, помимо продавцов, участвующие в процессе продаж (например, пре-сейл инженеры)? Каковы их роль и степень участия?
Вне компании — есть партнеры, дистрибьюторы, реселлеры и т.п.? Если да, какова их роль, степень участия, влияние на общие показатели? Есть ли статистика и как она отслеживается? Какова степень интеграции, проводятся ли совместные акции, обучающие мероприятия, просто "для подружиться" мероприятия и т.п.?
Если у вас сложный продукт и его поставка по сути или формально является в каждом случае отдельным проектом, какова роль продавца в этих проектах? Что от него ожидается, насколько оправданы ожидания, каково его влияние, какова его мотивация участия?
Если в компании есть выделенное подразделение маркетинга (иногда не бывает), то может быть интересно более детально рассмотреть взаимодействие маркетинга и продаж: кто, что и кому дает (лиды, отчетность, аналитика)? Насколько тесны связи и эффективно взаимодействие? Отвечает ли маркетинг за качество лидов, делается ли продавцами их "приемка"? Насколько формализовано взаимодействие, есть ли общие системы автоматизации или у каждого отдельные?
В целом, мы рассматриваем продажи, но, конечно, невозможно хотя бы частично не задеть маркетинг. На всякий случай добавлю, что собственно оценка маркетинга в нашу задачу не входит и там будет список не меньшей длины. В нашем случае мы "зацепили" маркетинг только очень частично, в той мере, в которой он непосредственно связан с продажами.
По продажам тоже получился достаточно общий перечень, его можно в каждом отдельном случае дополнить, в зависимости от конкретной ситуации, преследуемой цели и поставленной задачи.
Но самое интересное, конечно, не перечень вопросов, а анализ ответов. Иногда ответ и его оценка очевидны уже при попытке задать вопрос, иногда понятны варианты и тенденции, часто все-таки нужен консультант со стороны, а иногда и его ответ ограничен оговорками "так делают остальные" или "по крайней мере, дальше будет понятнее, что делать".
В любом случае, дело это интересное, и если вы свое время цените меньше, чем время приглашенного специалиста, то можно сделать и самому. Люблю в таких случаях сравнивать работу консультанта с работой парикмахера: вы можете постричься и сами триммером перед зеркалом, но даже плохой парикмахер, скорее всего, это сделает лучше.
Конечно, аналогия просто говорит о пользе взгляда со стороны, но в целом она "хромая", т.к. в данном случае вы попыткой само-аудита вряд ли себе навредите — наоборот, скорее всего, это будет очень полезно и познавательно.
Пару замечаний относительно анализа собранной информации. С одной стороны, полно типичных ситуаций, с другой, скорее всего, у вас могут быть какие-то нюансы, вызванные тем, что сочетание рыночной ситуации, желаний собственника, работы руководства, ситуации в компании и т.п. практически всегда уникальное, это может наложить отпечаток.
Тем не менее, к примеру, если продавцы сами ищут лидов — это хорошо или плохо? Если у них не более десятка сделок в год (или вообще две-три), то в общем почему бы и и им самим не поискать. Что, правда, не отменяет необходимости хорошего маркетинга, просто потому, что он нужен всегда. Скажем, мне был известен случай, когда перечень потенциальных клиентов был известен практически до строчки и составлял примерно 300 пунктов. За год примерно два-три лида из этого списка выбывали и туда же добавлялось такое же количество. Т.е. лидогенерация в качестве поиска бесполезна, она сводилась к работе с понятным и достаточно коротким списком хорошо известных на специализированном рынке компаний, причем эта работа была, скорее, держать потенциальных клиентов в курсе своих возможностей и интересных новостей. Понятно, что при таком объеме этим могут заниматься и сами продавцы.
Если у вас продукт рассчитан на широкую аудиторию, то возникает вопрос, а стоит ли отвлекать продавцов на поиск потенциальных клиентов. Возможно, лучше, чтобы этим занимался кто-то отдельно. И тогда продавцы не будут оправдывать низкий уровень продаж тем, что "это никому не нужно". Будут люди, у которых будет задача искать тех, кому это потенциально нужно, а продавцам нужно будет просто их методично отрабатывать — т.е. работать, а не в задумчивости пить кофе и ждать, пока клиенты сами в офис придут.
Далее, если ваш продукт действительно не актуален или низкого качества, — очевидно, что основная проблема не в постановке продаж и не в продавцах. Возможно, нужно пересмотреть работу вообще всей компании, а не пытаться заставить продавцов продавать лучше то, что не особо востребовано рынком.
Частая проблема: не ведется вообще никакой учет или он ведется на очень примитивном уровне. Трудно проанализировать то, что вообще никак не "считается" и не оценивается. И, конечно, трудно представить, как вообще управлять работой в такой ситуации. Вероятно, в такой ситуации будет трудно давать какие-то определенные советы до того, как будет поставлен учет и контроль.
Еще частая ситуация, связанная с предыдущей: отсутствие CRM-системы. Одна из ее задач — как раз учет и контроль работы продаж. Ее отсутсвие — уже нехороший признак.
Пример с производством: предположим, производственные мощности не загружены, т.к нет заказов. Набор продуктов не менялся десятилетиями, сбыт всегда был на каком-то уровне, теперь нет. Конечно же нужно смотреть в первую очередь рынок, а уже потом более пристально маркетинг и собственно продажи: возможно, с рынком всё в порядке, но покупатели ожидают от продаж совершенно другого уровня работы. Возможно, качество продаж не ключевое (очень часто в случае "больших" производств), но оно явно на низком уровне и почему бы его не подтянуть — даже при понимании, что не стоит при этом ожидать кардинального повышения продаж, просто ради репутации компании. Другими словами, скорее всего, улучшение качества продаж не увеличит кардинально их объем, но эффект вполне ощутим и работа по улучшению необходима, особенно с оглядкой на репутацию и долгосрочные перспективы.
Пример с небольшими компаниями, работающими по проектным схемам: все усилия на собственно качество проектов, при этом продавцы живут своей жизнью (а иногда это вообще один продавец, может даже "совмещенный" с руководителем). Как правило, надо смотреть на ситуацию в комплексе. Возможно, если загрузка достаточно полная, имеет смысл обратить внимание не на количественные показатели продаж, а на качественные: насколько интересных клиентов приводит продавец, насколько он обеспечивает равномерную загрузку, насколько мало нестыковок, неизбежных при продажах (несовпадение ожиданий клиента с реалиями, "вылезающими" в проекте) и т.п. Это — тоже уровень продаж, не всё определяется количеством. Кроме того, вариант масштабирования: если нанять дополнительных сотрудников и добавить проектные мощности — можно ли будет их загрузить с тем же уровнем продаж или нет и что для этого понадобится? В подобных случаях часто бывает, что CRM-систему вообще выполняет роль какой-нибудь сервис по управлению проектами, а собственно "продажная" часть остается у продавца "в уме", что обязательно негативно проявляется при попытках увеличить продажи.
Еще пример: в ситуации, когда возможны частые допродажи, может быть оправдано, что продавец выполняет одновременно роль эккаунт-менеджера, т.е. занимается сопровождением существующих клиентов и в какой-то мере их обслуживанием. Причина очевидна: в случае шанса или необходимости допродажи клиенту наиболее удобно обращаться к тому, с кем он постоянно общается и кто хорошо знаком с его ситуацией.
Однако, в случае, когда важны новые клиенты, функции "хантеров" (ищут только новых клиентов) и "фармеров" (эккаунт-менеджеры) лучше разделять, т.к. это требует совершенно разного подхода и даже разных компетенций.
Что еще бывает полезно — описать хотя бы в общих чертах процесс продаж и "пройтись" по нему на предмет выявления слабых и проблемных мест. Обычно, они связаны с интеграцией продаж с другими функциями, иногда вообще отсутствующими — например, во многих компаниях отсутствуют выделенные маркетологи. Возможно, они и не нужны и эти функции лучше выполнить кто-то из руководства, а возможно компания просто сильно недополучает лидов, т.к. во многих ситуациях того, что могут собрать продавцы "вручную", сильно не хватает.
Список вопросов можно дополнить, зависит от конкретной ситуации и поставленной задачи. В данной статье я в основном не указывал, зачем нужен ответ на тот или иной вопрос, в виду понятности уже из самой постановки вопроса, но вообще это полезно понимать — отдельно подготовлю табличку с примерным списком вопросов, где будет в том числе указана причина, почему мы задаем себе тот или иной вопрос и зачем нам это надо.
И обратно, в зависимости от ситуации, какие-то вопросы будут лишними либо неуместными. Например, если вообще не собираются никакие данные, кроме собственно объемов продаж, то добрая часть вопросов просто ни о чем. Тут можно просто посоветовать начать все-таки собирать данные, без этого никак.
Саму табличку или ссылку на нее выложу или в данном блоге, или на странице в Фейсбуке.
Для любого аудита лучше нанимать стороннего специалиста, но что делать, если по каким-то причинам хочется сделать это самому?
В идеале нужно начать с рынка — каков ваш рынок, кому вы продаете, кто ваша целевая аудитория, кто ваши "идеальные" клиенты, кто ваши конкуренты, какова ваша доля рынка (интересный вопрос — случится ли что-то с рынком, если ваша компания с него уйдет)?
Кому это очевидно, пропустите, для остальных отмечу:
- целевая аудитория — клиенты, которым вы предполагаете продавать ваш продукт (или услуги, что в принципе тоже продукт);
- "идеальный" клиент — кто дает наиболее хорошее соотношение выручки к затратам на продажи (ему); должен отметить, что это не обязательно самый желаемый клиент, жизнь складывается по-разному.
Пример: когда-то давно, до широкого развития мобильного интернета, у Нокии был интересный продукт — "мобильная рация" — по сути, возможность совместного голосового чата для группы абонентов. Целевая аудитория — молодежь, желающая общаться в своих группах. В Украине услуга предлагалась Киевстаром и идеальными клиентами были совсем не молодежь (в плане целевого признака): таксисты и охранники. Они им в определенных случаях заменяли реальные рации. Особенно популярна услуга была у таксистов, т.к. во-первых как раз тогда сильно поднялись цены на обычные рации, во-вторых "рация" в мобильном телефоне намного удобнее, чем в виде устройства в машине, с которым ни покурить не выйдешь, ни кофе попить.
Нокия вскоре закрыла продукт, он какое-то время жил на остаточных принципах в Украине, пока таксисты не перешли на решения, основанные на уже более развитом мобильном интернете.
С конкурентами понятно, долю рынка часто определить сложно, особенно, если вы далеко не лидер рынка, но если она известна — то это неплохо.
Что еще касается рынка и что можно оценить: если увеличатся продажи — у вас будет возможность их "загрузить"? Т.е. продажи продают 100% от ваших мощностей и возможностей закупки или если продажи увеличить, то можно соответственно увеличить и мощности/закупки?
Из общих вопросов полезно понимать, что есть ваш продукт: что он из себя предоставляет, какую потребность клиентов "закрывает", какие проблемы помогает решить.
Далее, непосредственно продажи. Для начала — какова вообще стратегия и модель продаж? Можно (даже лучше) простыми словами, например, "производим, что умеем, затем продаем то, что произвели". Или оказываем сервис/услуги (что при этом делают продавцы? обзванивают клиентов, пишут им письма, ходят по офисам, что-то еще?)
Связанный с этим вопрос по основному процессу: откуда берутся лиды ("наводки", информация о потенциальных клиентах)? "Сами приходят" (куда? откуда?), продавцы ищут самостоятельно, есть реклама, приводит маркетинг? Или это список постоянных клиентов, который не пополняется? (в таком случае чем занимаются продавцы?)
Сюда же — кто ответственнен за "поставку" лидов, отслеживаются ли показатели по лидам вообще, ведется ли какая-то статистика и анализ.
Далее, есть ли разбиение лидов по категориям типа "холодный/квалифицированный/горячий/возможность" и т.п., какие это категории, отслеживается ли по ним статистика и какова она, если да.
По процессу продаж: какие типовые действия делают продавцы? Примеры: звонок, встреча, презентация, анализ, составление предложения, подготовка документов, переговоры, подписание документов и т.п. И опять: статистика ведется? Если да, то какова она? По количеству вообще, по количеству на одного продавца, по эффективности (сколько действий нужно для сделки) и т.п. Понятно, что если статистики нет, то нет, это тоже ответ.
Средства автоматизации: что есть? Автоматизирован ли маркетинг в плане генерации лидов? Есть ли вообще CRM-система (пусть вопрос не покажется странным, у многих наших компаний нет)? Что она помогает делать — хранить контакты, историю отношений, автоматизировать подготовку документов, составлять отчеты, анализировать работу продаж и т.п., что-то еще? Какое отношение продавцов к вашей CRM? Показательный момент — используют ли они что-то "свое" для целей, для которых обычно используется CRM? Есть ли интеграция с другими системами, насколько она нужна, насколько она хорошо работает, если есть и нужна?
Квалификация продавцов: насколько хорошо они знают продукт? Насколько хорошо разбираются в бизнесе клиентов, насколько это нужно? Каков уровень ближе к их квалификации:
- могут рассказать о продукте, ответить на вопросы о продукте, объяснить, как его приобрести (подключить, заказать и т.п.) и использовать;
- могут убедительно рассказать о выгодах продукта и пользе, которую он может принести;
- умеют задать вопросы о ситуации клиента, потенциально связанной с возможным использованием продукта в качестве решения;
- понимают бизнес клиента и то, какое влияние на него может оказать использование продукта;
- готовы дать приблизительные расчеты по потенциальным затратам и выгодам, связанным с приобретением и использованием продукта;
- предоставляют клиенту какую-то дополнительную ценность, помимо продукта (косвенные показатели — клиент хочет иметь дело именно с конкретным продавцом, обращается к нему с различными вопросами, рекомендует его своим знакомым).
Проводится ли обучение продавцов? Если да, то каковы его цели (варианты: поддержание знаний о продукте, повышение навыков продаж, ознакомление с новыми методиками, повышение коммуникационных навыков и т.п.)? Как отслеживается эффективность обучения (если вообще отслеживается)? Насколько много и как часто проводятся мероприятия подобного рода?
Каков перечень близких контактов у ваших продавцов, насколько он широк и насколько "качествен" (оценочно, конечно)? Общаются ли они с другими продавцами (из других компаний)? Как вы думаете, знают ли ваших продавцов на целевом рынке?
Может ли продавец сходу назвать, кто у него из потенциальных клиентов в работе? Насколько большим будет этот список? Можно ли выделить наиболее перспективного и каковы по нему шансы?
Чего бы не было без ваших продавцов? Варианты:
- не было бы потенциальных клиентов (т.е. их приводят только продавцы самостоятельно);
- потенциальные клиенты не получили бы нужную информацию о продукте;
- у них не было бы никакого резона покупать продукт;
- никто бы не смог подготовить документы по сделке;
- никто не смог бы провести переговоры;
- без них не было бы сделок;
- без них не было бы повторных продаж;
- добавьте свой пункт, если что-то упущено.
Если без продавцов возможно всё — это тоже показатель, который должен заставить задуматься.
Сколько сделок получается на одного продавца? Сколько денег приносят эти сделки в среднем на продавца, на каждого из них (за период)? Каковы затраты на продажи, вы их считаете вообще? Насколько это весомо для вашей компании, она живет исключительно с продаж (как реселлеры, например) или на первом месте другое (производство, сервис)? Изменятся ли пропорционально ваши продажи, если изменить затраты на них?
Что ключевое в работе продавца? Привести клиента, закрыть сделку, подготовить сделку? Поясню: иногда основные сделки "закрываются" руководителем, тогда как продавец, по сути, выступает его ассистентом, участвуя во всем процессе, но не имея решительного и окончательного влияния. Если без такого продавца-ассистента нельзя (в конце концов, кто-то должен готовить предложения, договора, акты и т.п.), то получается, что его основная роль не столько в продажах, сколько в качественном ассистировании руководителю. И вопросы: стоит ли это пытаться изменить, насколько это вообще устраивает руководителя, насколько это оправданно и т.п.
Что есть дополнительного в работе ваших продавцов? Есть ли у них обязанности, не связанные непосредственно с продажами (обслуживание, сопровождение)? Если да, то сколько это отнимает времени и сил и насколько это оправданно? Ведется ли учет этой работы, какова статистика, анализируется ли она?
Работа с людьми: какова система мотивации, какова ее эффективность (оценочно хотя бы), уровень текучки, работа по рекрутингу, есть ли внутренние образовательные ресурсы (книга продаж, база знаний, как бы это ни называлось)?
Вовлеченность остальных сотрудников компании — на каком уровне? Кто, кроме непосредственно продавцов, участвует так или иначе в продажах? Как они могут повлиять (позитивно или негативно) на процесс и результат? Отслеживается ли это участие и как, если да? Есть ли выделенные сотрудники, помимо продавцов, участвующие в процессе продаж (например, пре-сейл инженеры)? Каковы их роль и степень участия?
Вне компании — есть партнеры, дистрибьюторы, реселлеры и т.п.? Если да, какова их роль, степень участия, влияние на общие показатели? Есть ли статистика и как она отслеживается? Какова степень интеграции, проводятся ли совместные акции, обучающие мероприятия, просто "для подружиться" мероприятия и т.п.?
Если у вас сложный продукт и его поставка по сути или формально является в каждом случае отдельным проектом, какова роль продавца в этих проектах? Что от него ожидается, насколько оправданы ожидания, каково его влияние, какова его мотивация участия?
Если в компании есть выделенное подразделение маркетинга (иногда не бывает), то может быть интересно более детально рассмотреть взаимодействие маркетинга и продаж: кто, что и кому дает (лиды, отчетность, аналитика)? Насколько тесны связи и эффективно взаимодействие? Отвечает ли маркетинг за качество лидов, делается ли продавцами их "приемка"? Насколько формализовано взаимодействие, есть ли общие системы автоматизации или у каждого отдельные?
В целом, мы рассматриваем продажи, но, конечно, невозможно хотя бы частично не задеть маркетинг. На всякий случай добавлю, что собственно оценка маркетинга в нашу задачу не входит и там будет список не меньшей длины. В нашем случае мы "зацепили" маркетинг только очень частично, в той мере, в которой он непосредственно связан с продажами.
По продажам тоже получился достаточно общий перечень, его можно в каждом отдельном случае дополнить, в зависимости от конкретной ситуации, преследуемой цели и поставленной задачи.
Но самое интересное, конечно, не перечень вопросов, а анализ ответов. Иногда ответ и его оценка очевидны уже при попытке задать вопрос, иногда понятны варианты и тенденции, часто все-таки нужен консультант со стороны, а иногда и его ответ ограничен оговорками "так делают остальные" или "по крайней мере, дальше будет понятнее, что делать".
В любом случае, дело это интересное, и если вы свое время цените меньше, чем время приглашенного специалиста, то можно сделать и самому. Люблю в таких случаях сравнивать работу консультанта с работой парикмахера: вы можете постричься и сами триммером перед зеркалом, но даже плохой парикмахер, скорее всего, это сделает лучше.
Конечно, аналогия просто говорит о пользе взгляда со стороны, но в целом она "хромая", т.к. в данном случае вы попыткой само-аудита вряд ли себе навредите — наоборот, скорее всего, это будет очень полезно и познавательно.
Пару замечаний относительно анализа собранной информации. С одной стороны, полно типичных ситуаций, с другой, скорее всего, у вас могут быть какие-то нюансы, вызванные тем, что сочетание рыночной ситуации, желаний собственника, работы руководства, ситуации в компании и т.п. практически всегда уникальное, это может наложить отпечаток.
Тем не менее, к примеру, если продавцы сами ищут лидов — это хорошо или плохо? Если у них не более десятка сделок в год (или вообще две-три), то в общем почему бы и и им самим не поискать. Что, правда, не отменяет необходимости хорошего маркетинга, просто потому, что он нужен всегда. Скажем, мне был известен случай, когда перечень потенциальных клиентов был известен практически до строчки и составлял примерно 300 пунктов. За год примерно два-три лида из этого списка выбывали и туда же добавлялось такое же количество. Т.е. лидогенерация в качестве поиска бесполезна, она сводилась к работе с понятным и достаточно коротким списком хорошо известных на специализированном рынке компаний, причем эта работа была, скорее, держать потенциальных клиентов в курсе своих возможностей и интересных новостей. Понятно, что при таком объеме этим могут заниматься и сами продавцы.
Если у вас продукт рассчитан на широкую аудиторию, то возникает вопрос, а стоит ли отвлекать продавцов на поиск потенциальных клиентов. Возможно, лучше, чтобы этим занимался кто-то отдельно. И тогда продавцы не будут оправдывать низкий уровень продаж тем, что "это никому не нужно". Будут люди, у которых будет задача искать тех, кому это потенциально нужно, а продавцам нужно будет просто их методично отрабатывать — т.е. работать, а не в задумчивости пить кофе и ждать, пока клиенты сами в офис придут.
Далее, если ваш продукт действительно не актуален или низкого качества, — очевидно, что основная проблема не в постановке продаж и не в продавцах. Возможно, нужно пересмотреть работу вообще всей компании, а не пытаться заставить продавцов продавать лучше то, что не особо востребовано рынком.
Частая проблема: не ведется вообще никакой учет или он ведется на очень примитивном уровне. Трудно проанализировать то, что вообще никак не "считается" и не оценивается. И, конечно, трудно представить, как вообще управлять работой в такой ситуации. Вероятно, в такой ситуации будет трудно давать какие-то определенные советы до того, как будет поставлен учет и контроль.
Еще частая ситуация, связанная с предыдущей: отсутствие CRM-системы. Одна из ее задач — как раз учет и контроль работы продаж. Ее отсутсвие — уже нехороший признак.
Пример с производством: предположим, производственные мощности не загружены, т.к нет заказов. Набор продуктов не менялся десятилетиями, сбыт всегда был на каком-то уровне, теперь нет. Конечно же нужно смотреть в первую очередь рынок, а уже потом более пристально маркетинг и собственно продажи: возможно, с рынком всё в порядке, но покупатели ожидают от продаж совершенно другого уровня работы. Возможно, качество продаж не ключевое (очень часто в случае "больших" производств), но оно явно на низком уровне и почему бы его не подтянуть — даже при понимании, что не стоит при этом ожидать кардинального повышения продаж, просто ради репутации компании. Другими словами, скорее всего, улучшение качества продаж не увеличит кардинально их объем, но эффект вполне ощутим и работа по улучшению необходима, особенно с оглядкой на репутацию и долгосрочные перспективы.
Пример с небольшими компаниями, работающими по проектным схемам: все усилия на собственно качество проектов, при этом продавцы живут своей жизнью (а иногда это вообще один продавец, может даже "совмещенный" с руководителем). Как правило, надо смотреть на ситуацию в комплексе. Возможно, если загрузка достаточно полная, имеет смысл обратить внимание не на количественные показатели продаж, а на качественные: насколько интересных клиентов приводит продавец, насколько он обеспечивает равномерную загрузку, насколько мало нестыковок, неизбежных при продажах (несовпадение ожиданий клиента с реалиями, "вылезающими" в проекте) и т.п. Это — тоже уровень продаж, не всё определяется количеством. Кроме того, вариант масштабирования: если нанять дополнительных сотрудников и добавить проектные мощности — можно ли будет их загрузить с тем же уровнем продаж или нет и что для этого понадобится? В подобных случаях часто бывает, что CRM-систему вообще выполняет роль какой-нибудь сервис по управлению проектами, а собственно "продажная" часть остается у продавца "в уме", что обязательно негативно проявляется при попытках увеличить продажи.
Еще пример: в ситуации, когда возможны частые допродажи, может быть оправдано, что продавец выполняет одновременно роль эккаунт-менеджера, т.е. занимается сопровождением существующих клиентов и в какой-то мере их обслуживанием. Причина очевидна: в случае шанса или необходимости допродажи клиенту наиболее удобно обращаться к тому, с кем он постоянно общается и кто хорошо знаком с его ситуацией.
Однако, в случае, когда важны новые клиенты, функции "хантеров" (ищут только новых клиентов) и "фармеров" (эккаунт-менеджеры) лучше разделять, т.к. это требует совершенно разного подхода и даже разных компетенций.
Что еще бывает полезно — описать хотя бы в общих чертах процесс продаж и "пройтись" по нему на предмет выявления слабых и проблемных мест. Обычно, они связаны с интеграцией продаж с другими функциями, иногда вообще отсутствующими — например, во многих компаниях отсутствуют выделенные маркетологи. Возможно, они и не нужны и эти функции лучше выполнить кто-то из руководства, а возможно компания просто сильно недополучает лидов, т.к. во многих ситуациях того, что могут собрать продавцы "вручную", сильно не хватает.
Список вопросов можно дополнить, зависит от конкретной ситуации и поставленной задачи. В данной статье я в основном не указывал, зачем нужен ответ на тот или иной вопрос, в виду понятности уже из самой постановки вопроса, но вообще это полезно понимать — отдельно подготовлю табличку с примерным списком вопросов, где будет в том числе указана причина, почему мы задаем себе тот или иной вопрос и зачем нам это надо.
И обратно, в зависимости от ситуации, какие-то вопросы будут лишними либо неуместными. Например, если вообще не собираются никакие данные, кроме собственно объемов продаж, то добрая часть вопросов просто ни о чем. Тут можно просто посоветовать начать все-таки собирать данные, без этого никак.
Саму табличку или ссылку на нее выложу или в данном блоге, или на странице в Фейсбуке.
No comments:
Post a Comment