Помните, было выражение, что для управления предприятием нужно научиться управлять тремя подчиненными? В том смысле, что они будут управлять теми, кто ниже, и так далее.
Пару мыслей о кадровой структуре компаний.


По моему скромному мнению, роль этой структуры часто преувеличивают, особенно когда речь идет о больших компаниях. Основывается зачастую такое отношение, в свою очередь, на стиле решения вопросов: если возникла проблема или потребность — надо поручить кому-то ее решение (и проконтролировать выполнение). В частности, такой подход позволяет собственникам ставить топ-менеджеров в первую очередь исходя из их лояльности и доверия к ним, а уже во вторую — исходя из их компетенций. Ведь достаточно уметь управлять тремя, как мы помним.

В результате выстраивается некая вертикальная пирамидальная структура, возможно, дополняемая относительно независимыми специалистами как бы "сбоку", которые могут формально быть частью управленческой "пирамиды", а могут и не быть, де факто они все равно работают как бы "отдельно".

При этом есть верхний слой топ-управленцев, на которых лежит задача принимать решения и отвечать за них, есть нижний слой исполнителей и есть достаточно большой слой среднего менеджмента, который, вне зависимости от формально поставленных задач, всегда так или иначе выполняет исключительно роль обеспечения управления в отведенном им участке всей схемы (правда, конкретные сотрудники иногда могут совмещать роли среднего менеджмента и специалиста, но мы больше о ролях, а не о сотрудниках).

Один из известных минусов такой схемы, помимо прочего, — ее природное стремление неоправданно разрастаться.

Действительно, возникла проблема — надо кому-то поручить ее решение. А если это не получается или не дает результата, то естественное развитие событий — взять нового сотрудника или создать новое подразделение, с новыми функциями, если задача не является обычной на данном этапе.

Иногда возникают парадоксальные ситуации, например, создание нового отдела и прием туда сотрудников, которые будут заниматься сокращением числа сотрудников компании.
Естественно, есть множество способов бороться с этими проблемами, включая попытки мотивации сотрудников, установление им четких критериев результативности (план) и эффективности (ключевые показатели) и т.п.

Что мешает? Часто то, что принципиально роль среднего менеджмента зациклена именно на управлении, вне зависимости от конечного результата, сколько им "правильные" KPI не ставь. Другими словами, руководство может поставить цель в виде желаемого результата (конечного или декомпозированной его части и спущенной вниз), но подразумевается, что сотрудники хорошо знают, как достигать этот результат, достаточно просто старательно работать.

Это отлично вкладывается в схему руководителя, который может не знать специфики работы, но умеет "управлять тремя". Раз ответственность за исполнение полностью лежит в конечном счете на исполнителях, то надо просто поставить задачу подчиненному в рамках управленческой вертикали (которая будет спущена вниз полностью или в виде декомпозированной части) и проконтролировать результат; при этом то же самое делают все менеджеры среднего звена, каждый на своем участке.

Понятно, что многие менеджеры в т.ч. менеджеры среднего звена являются компетентными специалистами и стараются повысить эффективность за счет различной оптимизации своей и своих подчиненных работы, но просто обращаю внимание, что первоочередная задача не эта, первоочередная задача — управляемость (и подбор кадров тоже делается исходя из этой задачи в том числе). Без управляемости нет менеджера, ведь в подобных структурах он как раз нужен для обеспечения управляемости.

И понятно, что идея выстроить "правильную" кадровую структуру очень близка руководителям, использующим подобный стиль. Я не говорю, что это происходит всегда, но просто достаточно часто на передний план выходят проблемы как подобрать нужного сотрудника (например, одного из тех "трех"), как его стимулировать, как его контролировать, как и какие ему ставить планы, по каким показателям проверять и т.п.

При этом зачастую на второй план, как само собой разумеющийся, отходит вопрос, а что вообще должно быть сделано, как (какой ценой) и почему (зачем это нужно, что ожидается в результате и т.п.)

Особенно ярко подобный нюанс может возникнуть при создании нового предприятия. Предположим, у основателя есть бизнес-идея, есть понимание рынка и сложена в каком-то приближении стратегия. Каков следующий шаг? Почти всегда — создание кадровой структуры. Редко — проработка процессов с последующим наймом требуемых исполнителей, часто — именно создание кадровой структуры, где процессы в большей степени или обозначены в общих чертах, или отданы под ответственность принятых на работу менеджеров.

При этом через очень короткое время возникает вопрос координации работы разных отделов и функций, потребность в регламентах, в первую очередь обозначающих зоны ответственности, необходимость установления алгоритма согласования тех или иных межфункциональных вопросов и т.п.

Я далек от того, чтобы боготворить процессный подход и представлять его в виде панацеи — хотя бы потому, что крайне сложно, а часто и нереально, всю деятельность предприятия изобразить в виде процессов на событийной основе.

Но чем может помочь процессный подход?

Прежде всего, как выше уже было отмечено, пониманием, что именно делается, как, какой ценой, насколько эффективно, насколько оптимально, зачем это нужно, каков ожидаемый результат, что вообще происходит и т.п.

Не столько для того, чтобы как и кому правильно ставить задачи, сколько для понимания, как всё работает и что, возможно, требуется изменить. И, в частности, какие нужны исполнители, сколько, какие к ним нужно предъявлять требования, сколько их нужно и т.д.

Процессный подход более сложен, но его использование может помочь понять, насколько оптимально построена работа (а не кадровая структура), насколько эффективно она выполняется (а не насколько эффективен конкретный сотрудник), каковы роли в процессе, насколько они нужны, разумно ли добавить новые роли, сколько нужно исполнителей, насколько процесс вообще направлен на выполнение общих целей.

Есть проблема? Нужно смотреть, как с ней "справляется" процесс, и вообще, есть ли такой процесс, т.е. акцент не на делегировании решения подчиненному, и так до нижнего слоя исполнителей, а на сущности проблемы и вариантах ее решения (разработкой вовсе не обязательно должен заниматься исключительно руководитель, наоборот, лучше, если в это будут вовлечены все ключевые сотрудники, а руководитель будет координировать работу).

Есть определенные сложности в смещении акцента с функционального управления на процессное, но в большинстве случаев вовсе не обязательно затевать масштабный реинжиниринг процессов (что затратно во всех отношениях и ни в коей мере не гарантирует положительного эффекта), часто можно начать с малого — в зависимости от конкретной ситуации и уровня конкретной компании.

Как-нибудь приведу свои соображения относительно возможных гибких подходов к вопросу внедрения процессного управления.