Немного о клиентском опыте.
Зачем вообще может понадобиться его изучение? Вопрос банальный, а ответ не такой уж простой. Вообще-то, если вы — компания-монополист, то можете смело плевать на клиентский опыт. История знает примеры, когда какой-нибудь монопольный поставщик жизненно важных услуг может поставить в очередь полгорода и даже не пошевелиться в ответ на возмущения огромного количества клиентов. И при этом ничего не потерять.
Совсем другой компот, когда у вас есть сильные конкуренты и ваши клиенты запросто могут перестать быть вашими, а ваш доход зависит, например, не от гос. дотаций или денег спонсора, а напрямую от клиентских платежей.
В таком случае тоже ответ на вопрос "зачем" может отличаться от ситуации к ситуации, но необходимость уже как-то проглядывается.
Действительно, если клиент испытывает сложности при получении, использовании или оплате вашего продукта, то хорошо бы об этом знать —и принять меры до того, как это сделал кто-то другой.
Кстати, что имеется в виду под клиентским опытом, на практике? Во-первых, относительно термина, как это часто бывает, это калька с английского — customer experience. Уже прижилось, поздно придумывать что-то еще.
Во-вторых, на практике это описание в свободном виде предположительных действий клиента (при получении, использовании, оплате и т.п. вашего продукта или услуги) или более точная модель такого поведения, на основании статистических данных, если они собираются.
Т.е. вот есть некий ваш процесс, как вы что-то поставляете-предоставляете, а есть некая последовательность действий клиента, паралельно вашему процессу. Предполагается, что эти две последовательности будут согласованы, а изучение клиентского опыта как раз в первую очередь призвано выявить несогласованности и неудобства.
Стандарта описания клиентского опыта пока нет, в отличие от описаний бизнес-процессов, но работу в этом направлении многие уже думают, т.к. потребность такая уже начинает появляться.
Давайте перейдем от болтовни к потенциально полезному и рассмотрим для начала один пример — реальный кейс подключения предпринимателем счета в банке.
Я не знаю, как в действительности выглядит процесс, сейчас не это главное, поэтому просто предположу, что это примерно так:
Пару пояснений: обычная стрелка указывает на как бы "передачу управления", тогда как прерывистая — на передачу информации. При этом вверху у нас т.н. пул с двумя дорожками, каждая из которых представляет некую роль в рамках процесса (исполнителя).
Информация не передается внутри пула, такие правила, только между двумя пулами. Управление наоборот, передается только внутри пула, тогда как в другой пул можно передать только информацию.
Клиент изображен отдельным пулом, внутри которого ничего нет, некий "черный ящик". Действительно, в рамках описания процессов мы не можем предписывать клиенту, что ему делать, он нам не подчиняется, он не наш сотрудник. Но вообще такое правило (не отображать "внутренности" другого пула) часто применяется и по отношению к "своим" процессам, когда не сильно важно, что там внутри происходит.
Как теперь изобразить клиентский опыт? Давайте для начала предположим, как это может видеть банк (повторяю, это мое предположение, я не знаю, как конкретный банк это изображает и изображает ли вообще). Итак, с точки зрения банка, клиент:
Реальность может несколько отличаться, в частности, в одном случае было так:
Понятно, что такой опыт — скорее случайность, чем правило, однако, из него в том числе можно сделать ряд выводов:
- несогласованность работы разных сотрудников одного и того же банка, отсутствие взаимной оперативной информированности;
- вероятно, некоторые бюрократические моменты излишне строги (есть ли статистика, к чему может привести их облегчение?);
- ряд процедур может быть автоматизировано, тогда как они явно выполняются вручную, что сильно замедляет работу;
- некоторые процедуры требуют обязательных визитов в отделение, — если нельзя от этого отказаться, то почему нельзя построить работу так, чтобы вкладываться в минимальное количество визитов?
- рынок достаточно конкурентный, по косвенным показателям — акции для новых клиентов — можно понять, что банк заинтересован в новых клиентах, т.е. он не занимает такую позицию, в которой можно было бы каким-то количеством клиентов пренебречь.
Не хочу называть банк и потому не могу раскрыть детали, но уже примерно понятно, что, во-первых, несогласованность процессов и их неоптимальное построение приводит как минимум к лишней работе сотрудников, даже если пренебречь недовольством клиента, вынужденного делать дополнительные движения и томиться в ожидании.
Во-вторых, процесс явно несогласован с клиентским опытом, который, видимо, никто и не изучает.
Оптимизация процесса, автоматизация некоторых процедур, согласование процесса и клиентского опыта, — и можно было бы сэкономить достаточно много рабочих часов сотрудников. Это не равно деньгам, но если правильно использовать их труд, то можно или сэкономить деньги, или заработать дополнительные.
Кроме того, возможно, благодаря идеальной работе банка, не пришлось бы задействовать акции, подразумевающие достаточно большие скидки.
Вернемся к вопросу изображения клиентского опыта. Как я уже выше сказал, стандарта нет, но что есть? Можно, как в данном примере, просто использовать инструменты для рисования. Этим можно достичь определенной наглядности и описательности, но не более того.
Более подробное описание, очевидно, лучше делать отдельно или увязывать с диаграммой, в виде сносок или ссылок на текст.
Есть ряд серьезных решений, которые достаточно дорогостоящие, но которые позволяют делать уже серьезную аналитику: наполнять диаграммы статистическими данными, более качественно визуализировать диаграммы, "сцеплять" их с описанием процессов и т.п.
Естественно, надо понимать, будет ли использоваться такой мощный функционал. Если говорить об украинских реалиях, то, вероятно, в очень многих случаях будет достаточно аналитики на относительно простом уровне.
Вероятно, это должно включать следующее:
- перечисление точек соприкосновения компании с клиентом;
- общий анализ и построение модели этапов клиентского опыта;
- организация сбора данных;
- наполнение модели статистическими данными, по возможности;
- анализ клиентского опыта, как количественный, на основании данных, так и качественный, например, просто путем банальной инспекции всех точек соприкосновения;
- анализ соответствия и оптимальности бизнес-процессов;
- организация постоянного мониторинга и анализа кейсов, бизнес-процессов и клиентского опыта.
Будет ли это всё обязательно полезным? Скорее, нет, не обязательно. Во-первых, зависит же от исполнения. Во-вторых, наверняка будут исключения. Например, в условиях очень малого бизнеса проще интуитивно следовать принципам наиболее благоприятного отношения к клиентам, чем заморачиваться со сложным анализом, который вполне может стоить больше, чем полученная в результате выгода.
Думаю, пример с малым бизнесом мы разберем отдельно.
Зачем вообще может понадобиться его изучение? Вопрос банальный, а ответ не такой уж простой. Вообще-то, если вы — компания-монополист, то можете смело плевать на клиентский опыт. История знает примеры, когда какой-нибудь монопольный поставщик жизненно важных услуг может поставить в очередь полгорода и даже не пошевелиться в ответ на возмущения огромного количества клиентов. И при этом ничего не потерять.
Совсем другой компот, когда у вас есть сильные конкуренты и ваши клиенты запросто могут перестать быть вашими, а ваш доход зависит, например, не от гос. дотаций или денег спонсора, а напрямую от клиентских платежей.
В таком случае тоже ответ на вопрос "зачем" может отличаться от ситуации к ситуации, но необходимость уже как-то проглядывается.
Действительно, если клиент испытывает сложности при получении, использовании или оплате вашего продукта, то хорошо бы об этом знать —и принять меры до того, как это сделал кто-то другой.
Кстати, что имеется в виду под клиентским опытом, на практике? Во-первых, относительно термина, как это часто бывает, это калька с английского — customer experience. Уже прижилось, поздно придумывать что-то еще.
Во-вторых, на практике это описание в свободном виде предположительных действий клиента (при получении, использовании, оплате и т.п. вашего продукта или услуги) или более точная модель такого поведения, на основании статистических данных, если они собираются.
Т.е. вот есть некий ваш процесс, как вы что-то поставляете-предоставляете, а есть некая последовательность действий клиента, паралельно вашему процессу. Предполагается, что эти две последовательности будут согласованы, а изучение клиентского опыта как раз в первую очередь призвано выявить несогласованности и неудобства.
Стандарта описания клиентского опыта пока нет, в отличие от описаний бизнес-процессов, но работу в этом направлении многие уже думают, т.к. потребность такая уже начинает появляться.
Давайте перейдем от болтовни к потенциально полезному и рассмотрим для начала один пример — реальный кейс подключения предпринимателем счета в банке.
Я не знаю, как в действительности выглядит процесс, сейчас не это главное, поэтому просто предположу, что это примерно так:
Информация не передается внутри пула, такие правила, только между двумя пулами. Управление наоборот, передается только внутри пула, тогда как в другой пул можно передать только информацию.
Клиент изображен отдельным пулом, внутри которого ничего нет, некий "черный ящик". Действительно, в рамках описания процессов мы не можем предписывать клиенту, что ему делать, он нам не подчиняется, он не наш сотрудник. Но вообще такое правило (не отображать "внутренности" другого пула) часто применяется и по отношению к "своим" процессам, когда не сильно важно, что там внутри происходит.
Как теперь изобразить клиентский опыт? Давайте для начала предположим, как это может видеть банк (повторяю, это мое предположение, я не знаю, как конкретный банк это изображает и изображает ли вообще). Итак, с точки зрения банка, клиент:
Реальность может несколько отличаться, в частности, в одном случае было так:
Понятно, что такой опыт — скорее случайность, чем правило, однако, из него в том числе можно сделать ряд выводов:
- несогласованность работы разных сотрудников одного и того же банка, отсутствие взаимной оперативной информированности;
- вероятно, некоторые бюрократические моменты излишне строги (есть ли статистика, к чему может привести их облегчение?);
- ряд процедур может быть автоматизировано, тогда как они явно выполняются вручную, что сильно замедляет работу;
- некоторые процедуры требуют обязательных визитов в отделение, — если нельзя от этого отказаться, то почему нельзя построить работу так, чтобы вкладываться в минимальное количество визитов?
- рынок достаточно конкурентный, по косвенным показателям — акции для новых клиентов — можно понять, что банк заинтересован в новых клиентах, т.е. он не занимает такую позицию, в которой можно было бы каким-то количеством клиентов пренебречь.
Не хочу называть банк и потому не могу раскрыть детали, но уже примерно понятно, что, во-первых, несогласованность процессов и их неоптимальное построение приводит как минимум к лишней работе сотрудников, даже если пренебречь недовольством клиента, вынужденного делать дополнительные движения и томиться в ожидании.
Во-вторых, процесс явно несогласован с клиентским опытом, который, видимо, никто и не изучает.
Оптимизация процесса, автоматизация некоторых процедур, согласование процесса и клиентского опыта, — и можно было бы сэкономить достаточно много рабочих часов сотрудников. Это не равно деньгам, но если правильно использовать их труд, то можно или сэкономить деньги, или заработать дополнительные.
Кроме того, возможно, благодаря идеальной работе банка, не пришлось бы задействовать акции, подразумевающие достаточно большие скидки.
Вернемся к вопросу изображения клиентского опыта. Как я уже выше сказал, стандарта нет, но что есть? Можно, как в данном примере, просто использовать инструменты для рисования. Этим можно достичь определенной наглядности и описательности, но не более того.
Более подробное описание, очевидно, лучше делать отдельно или увязывать с диаграммой, в виде сносок или ссылок на текст.
Есть ряд серьезных решений, которые достаточно дорогостоящие, но которые позволяют делать уже серьезную аналитику: наполнять диаграммы статистическими данными, более качественно визуализировать диаграммы, "сцеплять" их с описанием процессов и т.п.
Естественно, надо понимать, будет ли использоваться такой мощный функционал. Если говорить об украинских реалиях, то, вероятно, в очень многих случаях будет достаточно аналитики на относительно простом уровне.
Вероятно, это должно включать следующее:
- перечисление точек соприкосновения компании с клиентом;
- общий анализ и построение модели этапов клиентского опыта;
- организация сбора данных;
- наполнение модели статистическими данными, по возможности;
- анализ клиентского опыта, как количественный, на основании данных, так и качественный, например, просто путем банальной инспекции всех точек соприкосновения;
- анализ соответствия и оптимальности бизнес-процессов;
- организация постоянного мониторинга и анализа кейсов, бизнес-процессов и клиентского опыта.
Будет ли это всё обязательно полезным? Скорее, нет, не обязательно. Во-первых, зависит же от исполнения. Во-вторых, наверняка будут исключения. Например, в условиях очень малого бизнеса проще интуитивно следовать принципам наиболее благоприятного отношения к клиентам, чем заморачиваться со сложным анализом, который вполне может стоить больше, чем полученная в результате выгода.
Думаю, пример с малым бизнесом мы разберем отдельно.
No comments:
Post a Comment