Сейчас много говорят о диджитализации — данная заметка написана по мотивам статьи Бюро проектного менеджмента и ее небольшого обсуждения в профильной группе.
У меня не было задачи написать “конкурирующую” статью — скорее, есть желание высказать свое мнение и подойти к вопросу на гораздо более “начинающем” уровне.
Почему так? Потому что вопрос о цифровой трансформации (диджитализации, digital transformation) обычно стоит как раз перед теми, кто еще в него достаточно глубоко не вник. Тот, кто занялся этим вопросом вплотную, как правило, уже не говорит о диджитализации вообще, а оперирует какими-то более конкретными вещами.
Кстати, а что вообще вкладывается в этот термин? Начну с того, что считаю его неудачным (и обычно стараюсь его не употреблять). Он возник как косвенный признак изменений, происходящих в наше время. Подавляющее большинство этих изменений так или иначе связано с новыми информационными технологиями — “информационное” ассоциируется с “цифровым”, отсюда и термин. Но он не отображает сути: новые возможности, появившиеся вместе с новыми технологиями.
Поэтому, когда возникает мысль о диджитализации, имеет смысл помнить, что на самом деле речь не об “оцифровке”, а об изменениях и новых возможностях. Часто это касается совершенно “нецифровых” моментов — вопросов управления, контроля, бизнес-модели, управления процессами и т.п.
Отсюда вопросы:
Уже в этот момент, если нет четких ответов, имеет смысл привлечь стороннего специалиста. Почему? Потому что неопределенные или слишком общие ответы, по сути, будут означать размытость целей и сложность в постановке задачи, со всеми вытекающими последствиями.
Примеры неопределенных ответов:
Все эти варианты вполне приемлемы, но при условии наполнения их конкретным смыслом. Без конкретизации это будут просто общие фразы, с которыми не ясно, что вообще делать. Понятно, что хочется увеличить и доход, и прибыль, и эффективность повысить ( = снизить затраты по отношению к получаемому результату), и лучше стать, и так далее, но этими понятиями могут оперировать собственники, тогда как менеджеры должны превращать такие очень общие цели в более осязаемые и понятные задачи, сообразующиеся со стратегией и соответствующие выбранной тактике.
Поэтому, помимо вопроса “что предполагается изменить” очень полезно иметь внятный ответ на вопрос “что не устраивает в текущей ситуации”. В идеале — обоснованный, с цифрами. Что именно не так? Акционерам/владельцам хочется больше денег — тоже ответ, но обычно есть еще что-то — и хорошо бы понимать, что именно.
Пример:
Это совершенно несложные вопросы и большинство ответов будут ваши, а не консультанта. Так зачем же он тогда нужен? Не могу сказать, что вот прямо нужен, скорее полезен. Причем, вопреки сложившемуся стереотипу, не столько для получения ответов (расстрою, их придется искать всем вместе, а принимать решения так и вообще придется на свой страх и риск, это вы руководите бизнесом, а не консультант), сколько для правильной постановки вопросов. Именно в этом самая большая польза от незамыленного взгляда со стороны. Знания можно в каком-то объеме получить из книг и семинаров, глубокое понимание отрасли у вас, вполне возможно, будет гораздо лучше, чем у консультанта, но работу по правильному задаванию вопросов кто-то должен сделать. И лучше, если это будет независимый специалист, т.к. и вы, и все ваши сотрудники по умолчанию зависимы, субъективны и пристрастны. У них есть свои внутренние интересы и им даже при большом желании трудно “забыть” весь свой опыт и связанные с этим опытом навыки и шаблоны.
Именно эта ценность независимого специалиста обычно принижается или вообще не принимается во внимание. Ответы же ваши, т.е. вы сами же их “придумали”, в чем же заслуга аналитика или консультанта? Какой же от него толк, если сам не знает ответов и все время что-то спрашивает?
Итак, предположим, у нас есть понимание, какова в целом ситуация, что послужило толчком для мыслей об изменениях, каковы предпосылки и каковы возможные цели.
Теперь желательно сделать очень неприятную вещь: из всех возможных целей выбрать что-то конкретное и отвечающее четкой и понятной стратегии (у вас она есть, кстати? Ну хорошо). Потому что очень сложно, например, и прибыль повысить, и долю рынка. Или, скажем, одновременно сократить издержки и перейти на новые информационные платформы. Последовательно — можно, а одновременно — очень сложно. При этом владельцы бизнеса очень часто хотят “всего и побольше”, тогда как ограничиваться одной-двумя какими-то целями достаточно некомфортно. И возникает момент ответственности и понимание, что цель может и не быть достигнута…
А ведь намного проще, когда цель неопределенная, “вообще”, и работа идет своим чередом, правда? Не удалось — а что не удалось? Доходы упали? Это рыночная конъюнктура так повернулась. Или у конкурентов дополнительные инвестиции нарисовались, вот они и откусили у нас. Что мы делали? Ну как что, работали. Как обычно…
В этот момент к непониманию, зачем вообще нужен умник со стороны, примешивается еще и смутное ощущение, что есть не только перспектива, но и риск.
При выборе цели (целей) желательно понимать следующее:
Ну и понятно, цель должна быть измеримой, понятной, принятой исполнителями и т.д.
Ну ОК, что дальше?
Дальше, на основании выбранной цели (или целей, понятным образом связанных друг с другом, но не противоречащих друг другу) нужно определить задачи. Цель — это предполагаемый результат, задача — это конкретная проблема, которую надо решить, чтобы достичь или приблизиться к этому результату.
Вполне может получиться, что весь круг задач сформулировать не удастся. Такое часто возникает в ситуации неопределенности, когда приходится “нащупывать дорогу” и когда не ясно, будет ли получен ожидаемый результат и каков будет эффект.
Это не страшно, т.к. у нас есть цель и мы можем гибко изменять задачи, пробуя разные пути ее достижения. Лучше одна-две четко поставленные задачи, чем большой список задач, которые не ясно, в чем заключаются.
При постановке задач уместны примерно такие вопросы (помимо очевидных SMART и кто будет отвечать за выполнение):
Мне нравится идея ТОС (“Теории ограничений” Голдратта) искать в первую очередь узкие места — возможно, именно это и следует делать.
Однако, из тактических соображений, по моему скромному мнению, иногда можно и отступать от данного принципа. Это в первую очередь касается ситуаций неопределенности, когда идет что-то вроде разведки боем, и когда поиск узких мест может затянуться.
Понимаю, что в этом месте желающих поспорить со мной будет огромное количество, поэтому просто приведу пример: представьте, что в компании практически не ведется никакая статистика. Т.е. есть налоговый учет, ну еще с горем пополам какой-то складской учет, и всё. Чтобы определить узкое место, нужно, для начала, видеть цифры. А их нет. Поэтому, даже если отсутствие статистики не является узким горлышком, нужно заняться именно этой проблемой, т.к. другие проблемы иначе могут быть просто не видны. И нет, нельзя назвать проблему узким горлышком только лишь потому, что мы по какой-то причине решили именно ею заняться в первую очередь.
Другой пример: некоторые очевидные вещи. Т.е. проблемы с невысоким приоритетом, которые могут быть решены относительно небольшими усилиями, и которые с высокой степенью вероятности дадут положительный эффект, хотя общую проблему и не решат. Голдратт, насколько я помню, считает, что подобный подход может вредить, но давайте исходить каждый раз из конкретной ситуации.
В этом месте обычно у руководства возникают следующие опасения: а что если будет затеян масштабный проект, который не менее масштабно провалится? Часто опасения решаются путем найма наиболее известных и надежных консультантов, но еще чаще вообще ничего не делается. Мне нравится следующий подход: определять общую стратегию, выбирать цели, намечать достаточно общий путь их достижения, далее не планировать гигантских проектов, а идти по этому пути гибко, реализуя небольшие (в моем случае вообще маленькие, часто) даже не проекты, а модули, в рамках которых четко описаны действия, как должен выглядеть результат, как его оценить, зачем нужно выполнение данного действия. Это делает прогноз достижения достаточно неясным и размытым, в этом минус, по сравнению с “большим” проектом, но с другой стороны, это на порядок снижает риски: работу можно в любой момент прекратить при минимальных потерях сторон, нет “застревания” в большом проекте и зависимости от планирования большого бюджета, выполнение действий можно планировать очень гибко, при этом и риски исполнителя тоже ниже. Основные плюсы — гибкость и совершенно понятный контроль — делают такой подход очень похожим на популярные в разработке программных продуктов эджайл и скрам.
Важный момент, который желательно учитывать с самого начала: сопротивление сотрудников, на разных уровнях.
Тут неплохо бы иметь ответы на следующие вопросы:
Всё это, по сути, только начало и подготовительный этап изменений. Но он очень важен, т.к. если не определиться, например, с целями, то как вообще планировать работу? Если не понимать, зачем нужно достигать этих целей, то не будут ли ресурсы потрачены впустую? Если изначально не оценить силы, то не вырастет ли из-за этого цена ошибок?
Есть еще один важный момент. Новые технологии очень сильно увеличивают возможности контроля и, если на то есть воля руководства, могут позволить изменить схему и принципы управления компанией. Традиционный метод обычно основывался на персональной ответственности ключевых сотрудников. И не так важно, это был функциональный подход, линейно-дивизионная система или смешанная матричная. Все равно во главу угла ставилась персональная ответственность, даже если применялся процессный метод (всегда есть владелец процесса).
Однако, новые технологии сейчас позволяют не просто получать больше данных о работе компании и предоставлять более мощный функционал сотрудникам, но и сдвинуть принципы управления в сторону управления процессами, сместив ключевой вопрос с “кто за это отвечает” на “почему это работает не так, как следует”. Это не означает противопоставление процессного метода остальным, как и не означает снятие персональной ответственности с ключевых сотрудников, конечно. Но позволяет, используя современные технологии и методики, вникать в процессы и их исполнение, не погрязнув в микроменеджменте и получая возможность понять, где узкие места и что с этим можно сделать.
Но это уже отдельный вопрос, что же касается диджитализации, надеюсь, мое скромное мнение насчет того, что стоит за этим модным словом, было изложено хоть и в общем виде, но достаточно понятно.
У меня не было задачи написать “конкурирующую” статью — скорее, есть желание высказать свое мнение и подойти к вопросу на гораздо более “начинающем” уровне.
Почему так? Потому что вопрос о цифровой трансформации (диджитализации, digital transformation) обычно стоит как раз перед теми, кто еще в него достаточно глубоко не вник. Тот, кто занялся этим вопросом вплотную, как правило, уже не говорит о диджитализации вообще, а оперирует какими-то более конкретными вещами.
Кстати, а что вообще вкладывается в этот термин? Начну с того, что считаю его неудачным (и обычно стараюсь его не употреблять). Он возник как косвенный признак изменений, происходящих в наше время. Подавляющее большинство этих изменений так или иначе связано с новыми информационными технологиями — “информационное” ассоциируется с “цифровым”, отсюда и термин. Но он не отображает сути: новые возможности, появившиеся вместе с новыми технологиями.
Поэтому, когда возникает мысль о диджитализации, имеет смысл помнить, что на самом деле речь не об “оцифровке”, а об изменениях и новых возможностях. Часто это касается совершенно “нецифровых” моментов — вопросов управления, контроля, бизнес-модели, управления процессами и т.п.
Отсюда вопросы:
- а что предполагается изменить?
- что не устраивает в текущей ситуации?
- с чем связана идея рассмотреть варианты изменений?
Уже в этот момент, если нет четких ответов, имеет смысл привлечь стороннего специалиста. Почему? Потому что неопределенные или слишком общие ответы, по сути, будут означать размытость целей и сложность в постановке задачи, со всеми вытекающими последствиями.
Примеры неопределенных ответов:
- мы хотим увеличить прибыль/доход
- нам надо повысить эффективность
- мы хотим стать лучше
- мы хотим предоставлять более качественные услуги
- мы хотим быть лучше, чем наши конкуренты.
Все эти варианты вполне приемлемы, но при условии наполнения их конкретным смыслом. Без конкретизации это будут просто общие фразы, с которыми не ясно, что вообще делать. Понятно, что хочется увеличить и доход, и прибыль, и эффективность повысить ( = снизить затраты по отношению к получаемому результату), и лучше стать, и так далее, но этими понятиями могут оперировать собственники, тогда как менеджеры должны превращать такие очень общие цели в более осязаемые и понятные задачи, сообразующиеся со стратегией и соответствующие выбранной тактике.
Поэтому, помимо вопроса “что предполагается изменить” очень полезно иметь внятный ответ на вопрос “что не устраивает в текущей ситуации”. В идеале — обоснованный, с цифрами. Что именно не так? Акционерам/владельцам хочется больше денег — тоже ответ, но обычно есть еще что-то — и хорошо бы понимать, что именно.
Пример:
- есть опасение, что из-за технологической отсталости мы будем терять доли рынка /доходы /процент прибыли /возможность маневрировать ценами (дополнение: отчеты за прошлые периоды и за текущий, прогноз по доходам, прибыльности и т.п.)
- у нас критично снизилась маржа прибыли, компания не имеет средств на развитие и растет медленнее рынка (и отчеты в качестве аргумента)
- владельцы ставят задачу расширяться, но у нас нет понимания, как оптимально масштабировать наш бизнес, как не потерять управляемость при неизбежном изменении процессов и т.п.
- наши конкуренты ведут агрессивную политику по освоению рынка, мы видим, что при сохранении существующего состояния вещей нам за ними не угнаться, тогда как владельцы бизнеса не допускают отставания (примеры действий конкурента, отчеты по деятельности предприятия)
- у нас простаивают мощности, тогда как продукция сбывается с большим трудом, есть задача разобраться с маркетингом и продажами, чтобы более эффективно использовать производственные ресурсы
- очень большой процент брака/отказов сервиса, это повышает издержки и снижает уровень прибыли, есть желание разобраться, в чем проблема, и выбрать пути ее решения или хотя бы снижения
- нормальная отчетность отсутствует, поэтому есть понимание, что денег поступает мало (в виде дохода, дивидендов и т.п.), но что конкретно происходит — не ясно, все работают, как и раньше, но доходы при этом почему-то упали и даже непонятно, почему именно.
Это совершенно несложные вопросы и большинство ответов будут ваши, а не консультанта. Так зачем же он тогда нужен? Не могу сказать, что вот прямо нужен, скорее полезен. Причем, вопреки сложившемуся стереотипу, не столько для получения ответов (расстрою, их придется искать всем вместе, а принимать решения так и вообще придется на свой страх и риск, это вы руководите бизнесом, а не консультант), сколько для правильной постановки вопросов. Именно в этом самая большая польза от незамыленного взгляда со стороны. Знания можно в каком-то объеме получить из книг и семинаров, глубокое понимание отрасли у вас, вполне возможно, будет гораздо лучше, чем у консультанта, но работу по правильному задаванию вопросов кто-то должен сделать. И лучше, если это будет независимый специалист, т.к. и вы, и все ваши сотрудники по умолчанию зависимы, субъективны и пристрастны. У них есть свои внутренние интересы и им даже при большом желании трудно “забыть” весь свой опыт и связанные с этим опытом навыки и шаблоны.
Именно эта ценность независимого специалиста обычно принижается или вообще не принимается во внимание. Ответы же ваши, т.е. вы сами же их “придумали”, в чем же заслуга аналитика или консультанта? Какой же от него толк, если сам не знает ответов и все время что-то спрашивает?
Итак, предположим, у нас есть понимание, какова в целом ситуация, что послужило толчком для мыслей об изменениях, каковы предпосылки и каковы возможные цели.
Теперь желательно сделать очень неприятную вещь: из всех возможных целей выбрать что-то конкретное и отвечающее четкой и понятной стратегии (у вас она есть, кстати? Ну хорошо). Потому что очень сложно, например, и прибыль повысить, и долю рынка. Или, скажем, одновременно сократить издержки и перейти на новые информационные платформы. Последовательно — можно, а одновременно — очень сложно. При этом владельцы бизнеса очень часто хотят “всего и побольше”, тогда как ограничиваться одной-двумя какими-то целями достаточно некомфортно. И возникает момент ответственности и понимание, что цель может и не быть достигнута…
А ведь намного проще, когда цель неопределенная, “вообще”, и работа идет своим чередом, правда? Не удалось — а что не удалось? Доходы упали? Это рыночная конъюнктура так повернулась. Или у конкурентов дополнительные инвестиции нарисовались, вот они и откусили у нас. Что мы делали? Ну как что, работали. Как обычно…
В этот момент к непониманию, зачем вообще нужен умник со стороны, примешивается еще и смутное ощущение, что есть не только перспектива, но и риск.
При выборе цели (целей) желательно понимать следующее:
- зачем это нужно? (вариант “так захотели собственники бизнеса” тоже уместен, но он должен быть согласован со стратегией, иначе грош ей цена)
- это вообще возможно? (вариант “нет, скорее всего, невозможно” вполне может быть, но тогда это должно быть поддержано ответом на предыдущий вопрос — зачем? если это, скорее всего, невозможно, зачем нам ставить такую цель?)
- есть что-то, что последует дальше? Какова следующая цель?
Ну и понятно, цель должна быть измеримой, понятной, принятой исполнителями и т.д.
Ну ОК, что дальше?
Дальше, на основании выбранной цели (или целей, понятным образом связанных друг с другом, но не противоречащих друг другу) нужно определить задачи. Цель — это предполагаемый результат, задача — это конкретная проблема, которую надо решить, чтобы достичь или приблизиться к этому результату.
Вполне может получиться, что весь круг задач сформулировать не удастся. Такое часто возникает в ситуации неопределенности, когда приходится “нащупывать дорогу” и когда не ясно, будет ли получен ожидаемый результат и каков будет эффект.
Это не страшно, т.к. у нас есть цель и мы можем гибко изменять задачи, пробуя разные пути ее достижения. Лучше одна-две четко поставленные задачи, чем большой список задач, которые не ясно, в чем заключаются.
При постановке задач уместны примерно такие вопросы (помимо очевидных SMART и кто будет отвечать за выполнение):
- как это согласуется с поставленной целью?
- как выполнение задачи может приблизить цель?
- что делать, если что-то пойдет не так?
- что если задачу выполнить не удастся? Каков примерно прогноз потерь? Что можно будет извлечь из неудачи?
- выбранная проблема действительно мешает достижению цели? Обоснования?
- каков приоритет задачи? Почему?
- каковы будут побочные эффекты? Как с этим можно будет справляться?
Мне нравится идея ТОС (“Теории ограничений” Голдратта) искать в первую очередь узкие места — возможно, именно это и следует делать.
Однако, из тактических соображений, по моему скромному мнению, иногда можно и отступать от данного принципа. Это в первую очередь касается ситуаций неопределенности, когда идет что-то вроде разведки боем, и когда поиск узких мест может затянуться.
Понимаю, что в этом месте желающих поспорить со мной будет огромное количество, поэтому просто приведу пример: представьте, что в компании практически не ведется никакая статистика. Т.е. есть налоговый учет, ну еще с горем пополам какой-то складской учет, и всё. Чтобы определить узкое место, нужно, для начала, видеть цифры. А их нет. Поэтому, даже если отсутствие статистики не является узким горлышком, нужно заняться именно этой проблемой, т.к. другие проблемы иначе могут быть просто не видны. И нет, нельзя назвать проблему узким горлышком только лишь потому, что мы по какой-то причине решили именно ею заняться в первую очередь.
Другой пример: некоторые очевидные вещи. Т.е. проблемы с невысоким приоритетом, которые могут быть решены относительно небольшими усилиями, и которые с высокой степенью вероятности дадут положительный эффект, хотя общую проблему и не решат. Голдратт, насколько я помню, считает, что подобный подход может вредить, но давайте исходить каждый раз из конкретной ситуации.
В этом месте обычно у руководства возникают следующие опасения: а что если будет затеян масштабный проект, который не менее масштабно провалится? Часто опасения решаются путем найма наиболее известных и надежных консультантов, но еще чаще вообще ничего не делается. Мне нравится следующий подход: определять общую стратегию, выбирать цели, намечать достаточно общий путь их достижения, далее не планировать гигантских проектов, а идти по этому пути гибко, реализуя небольшие (в моем случае вообще маленькие, часто) даже не проекты, а модули, в рамках которых четко описаны действия, как должен выглядеть результат, как его оценить, зачем нужно выполнение данного действия. Это делает прогноз достижения достаточно неясным и размытым, в этом минус, по сравнению с “большим” проектом, но с другой стороны, это на порядок снижает риски: работу можно в любой момент прекратить при минимальных потерях сторон, нет “застревания” в большом проекте и зависимости от планирования большого бюджета, выполнение действий можно планировать очень гибко, при этом и риски исполнителя тоже ниже. Основные плюсы — гибкость и совершенно понятный контроль — делают такой подход очень похожим на популярные в разработке программных продуктов эджайл и скрам.
Важный момент, который желательно учитывать с самого начала: сопротивление сотрудников, на разных уровнях.
Тут неплохо бы иметь ответы на следующие вопросы:
- Предполагаемые изменения упростят или усложнят жизнь сотрудников? Если второе, то мы нигде не ошиблись при выборе цели и постановке задач? Не возникает ли новая проблема при решении старой?
- Насколько успех компании выгоден сотрудникам? Если они в этом не заинтересованы, как это можно изменить?
- Достаточна ли квалификация сотрудников для работы в новых условиях? Если нет, что с этим можно сделать?
- Как можно использовать тех, кто может оказаться “за бортом”? Если никак, каковы будут предполагаемые последствия сокращений?
Всё это, по сути, только начало и подготовительный этап изменений. Но он очень важен, т.к. если не определиться, например, с целями, то как вообще планировать работу? Если не понимать, зачем нужно достигать этих целей, то не будут ли ресурсы потрачены впустую? Если изначально не оценить силы, то не вырастет ли из-за этого цена ошибок?
Есть еще один важный момент. Новые технологии очень сильно увеличивают возможности контроля и, если на то есть воля руководства, могут позволить изменить схему и принципы управления компанией. Традиционный метод обычно основывался на персональной ответственности ключевых сотрудников. И не так важно, это был функциональный подход, линейно-дивизионная система или смешанная матричная. Все равно во главу угла ставилась персональная ответственность, даже если применялся процессный метод (всегда есть владелец процесса).
Однако, новые технологии сейчас позволяют не просто получать больше данных о работе компании и предоставлять более мощный функционал сотрудникам, но и сдвинуть принципы управления в сторону управления процессами, сместив ключевой вопрос с “кто за это отвечает” на “почему это работает не так, как следует”. Это не означает противопоставление процессного метода остальным, как и не означает снятие персональной ответственности с ключевых сотрудников, конечно. Но позволяет, используя современные технологии и методики, вникать в процессы и их исполнение, не погрязнув в микроменеджменте и получая возможность понять, где узкие места и что с этим можно сделать.
Но это уже отдельный вопрос, что же касается диджитализации, надеюсь, мое скромное мнение насчет того, что стоит за этим модным словом, было изложено хоть и в общем виде, но достаточно понятно.
No comments:
Post a Comment