Иногда встречается мнение, что попытки управления бизнес-процессами сродни микроменеджменту, а наличие строгих регламентов и детальных процедур только мешает работе.
Действительно, к подобным вопросам нужно подходить разумно и не перегибать палку или даже в каких-то случаях вообще не вмешиваться. Но давайте попробуем разобраться, в чем действительно различие между управлением процессами и микроменеджментом.
Всё становится относительно просто, если учесть, что есть процессы, а есть их исполнение. Так вот, микроменеджмент, как правило, во-первых, вмешательство руководства в исполнение процессов, а во-вторых, вмешательство ручное. Это сдвигает рамки ответственности и, на самом деле, рушит построенные процессы, т.к. является непредусмотренным действием. Вы вряд ли найдете в каком-то регламенте или описании процесса пункт для руководителя “внезапно вмешаться в действия подчиненного и дать прямое указание, как именно нужно сделать, или вообще сделать всё самому”. Микроменеджмент, как попытка ручного управления всеми действиями своих сотрудников, всегда выходит за рамки принятых алгоритмов, в чем его принципиальное отличие от управления процессами.
Немного иначе обстоит дело с попытками тотального контроля, но на основании уже прописанных процедур — или неписаных, но соблюдаемых. Определения микроменеджмента могут отличаться, и, как по мне, это не совсем микроменеджмент. И да, тут уже речь не столько об отличии от управления процессами в принципе, сколько их неоптимальное построение. Т.е. знак равенства ставить не стоит, но действительно, в отличие от первой категории, когда микроменеджмент прямо противоречит принципам управления процессами, тут уже речь, как правило, об избыточном контроле или неоптимальном алгоритме.
Пример: специалисты по продажам регулярно выписывают счета, цены при этом изменяются достаточно часто. Руководство, с целью более тщательного контроля, потребовало, чтобы менеджеры утверждали каждый счет, выставленный их подчиненными, перед отправкой клиентам. При этом риски, возникающие при ошибочной выписке счета, конечно же, есть, но возможные ошибки случаются крайне редко, потери при этом обычно невелики, если вообще есть. Т.е., по сути, это попытка путем более строгого контроля возложить ответственность не только на продавца, но и на его менеджера. При этом утверждение счета менеджером моментально превращается в “узкое горлышко”, сильно добавляя работы и замедляя ее выполнение.
После короткого обсуждения было принято решение построить процедуру более оптимально: выписку счетов автоматизировать (при этом цена будет “подбрасываться” автоматически, что на порядок снижает вероятность ошибки), счета менеджерами не утверждать, ответственность оставить на продавцах, за менеджерами оставить общий контроль процесса, без необходимости контролировать каждое его исполнение.
Естественно, это далеко не самый сложный пример, более сложные случаи и описать “на пальцах” тяжелее, и решения не очевидны, и результаты могут быть трудно предсказуемыми.
Однако, в любом случае полезно понимать, что вообще происходит, как исполняется процесс или как обычно идет работа, чтобы картина была более наглядной и чтобы можно было оптимизировать процедуры, если в этом есть необходимость.
Описание процессов — отдельный вопрос, просто замечу, что это можно сделать и силами своих сотрудников, все равно без них не обойдется. Но если есть необходимость в помощи специалиста с незамыленным взглядом со стороны и сфокусированностью на данном проекте — лучше позвать кого-то со стороны.
Действительно, к подобным вопросам нужно подходить разумно и не перегибать палку или даже в каких-то случаях вообще не вмешиваться. Но давайте попробуем разобраться, в чем действительно различие между управлением процессами и микроменеджментом.
Всё становится относительно просто, если учесть, что есть процессы, а есть их исполнение. Так вот, микроменеджмент, как правило, во-первых, вмешательство руководства в исполнение процессов, а во-вторых, вмешательство ручное. Это сдвигает рамки ответственности и, на самом деле, рушит построенные процессы, т.к. является непредусмотренным действием. Вы вряд ли найдете в каком-то регламенте или описании процесса пункт для руководителя “внезапно вмешаться в действия подчиненного и дать прямое указание, как именно нужно сделать, или вообще сделать всё самому”. Микроменеджмент, как попытка ручного управления всеми действиями своих сотрудников, всегда выходит за рамки принятых алгоритмов, в чем его принципиальное отличие от управления процессами.
Немного иначе обстоит дело с попытками тотального контроля, но на основании уже прописанных процедур — или неписаных, но соблюдаемых. Определения микроменеджмента могут отличаться, и, как по мне, это не совсем микроменеджмент. И да, тут уже речь не столько об отличии от управления процессами в принципе, сколько их неоптимальное построение. Т.е. знак равенства ставить не стоит, но действительно, в отличие от первой категории, когда микроменеджмент прямо противоречит принципам управления процессами, тут уже речь, как правило, об избыточном контроле или неоптимальном алгоритме.
Пример: специалисты по продажам регулярно выписывают счета, цены при этом изменяются достаточно часто. Руководство, с целью более тщательного контроля, потребовало, чтобы менеджеры утверждали каждый счет, выставленный их подчиненными, перед отправкой клиентам. При этом риски, возникающие при ошибочной выписке счета, конечно же, есть, но возможные ошибки случаются крайне редко, потери при этом обычно невелики, если вообще есть. Т.е., по сути, это попытка путем более строгого контроля возложить ответственность не только на продавца, но и на его менеджера. При этом утверждение счета менеджером моментально превращается в “узкое горлышко”, сильно добавляя работы и замедляя ее выполнение.
После короткого обсуждения было принято решение построить процедуру более оптимально: выписку счетов автоматизировать (при этом цена будет “подбрасываться” автоматически, что на порядок снижает вероятность ошибки), счета менеджерами не утверждать, ответственность оставить на продавцах, за менеджерами оставить общий контроль процесса, без необходимости контролировать каждое его исполнение.
Естественно, это далеко не самый сложный пример, более сложные случаи и описать “на пальцах” тяжелее, и решения не очевидны, и результаты могут быть трудно предсказуемыми.
Однако, в любом случае полезно понимать, что вообще происходит, как исполняется процесс или как обычно идет работа, чтобы картина была более наглядной и чтобы можно было оптимизировать процедуры, если в этом есть необходимость.
Описание процессов — отдельный вопрос, просто замечу, что это можно сделать и силами своих сотрудников, все равно без них не обойдется. Но если есть необходимость в помощи специалиста с незамыленным взглядом со стороны и сфокусированностью на данном проекте — лучше позвать кого-то со стороны.
No comments:
Post a Comment